本文來源微信公眾號：華夏基石e洞察(ID：chnstonewx)
文 / 施煒，華夏基石領銜專家，著名管理學家，中國人民大學金融證券研究所首席研究員(本文根據(jù)中國人民大學2018首屆中國管理模式全球論壇施煒博士演講整理，未經(jīng)本人審核)
一、基礎和前沿技術(shù)的創(chuàng)新中心目前還不在中國
主持人(王玥)：我們這一輪討論的話題是新技術(shù)驅(qū)動下的戰(zhàn)略和生態(tài)。最近這幾年出現(xiàn)一波新的技術(shù)推動新的商業(yè)模式。有人說，過去五年，接下來二十年，中國都是全球的創(chuàng)新中心。請問施老師，您怎么看“中國未來十年二十年會成為全球創(chuàng)新中心甚至會成為商業(yè)模式的創(chuàng)新中心”這個觀點?
施煒：很難判斷。如果從創(chuàng)新的人數(shù)、創(chuàng)新的規(guī)模、創(chuàng)新的頻次來說，可以說中國是創(chuàng)新的中心。全世界沒有一個地方像中國這樣有那么多人在創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新。光是一個區(qū)塊鏈，可能就有好幾十萬人創(chuàng)業(yè)。如果從基礎性的、前沿性的技術(shù)來說，我覺得結(jié)論還不太樂觀。比如基礎技術(shù)像芯片技術(shù)、計算機算法、新材料、智能裝備等方面，創(chuàng)新中心應該說不是在中國。我大概是這么一個判斷。
二、“從模仿到創(chuàng)新這條路上，模仿這段走完了，創(chuàng)新剛開始。”
主持人(王玥)：您的觀點是基于技術(shù)底層的商業(yè)模式創(chuàng)新還不太樂觀，中國還有很長的路要走?
施煒：探討基于技術(shù)的未來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，先要回答一個問題：把中國企業(yè)成長放在一個比較大的歷史背景下，也就是從大歷史的概念視角來看，中國企業(yè)現(xiàn)在走到什么程度了?面臨什么問題?前幾天，和一位人大學弟，他是美國大學里的戰(zhàn)略學教授，一起交流中國企業(yè)有什么真正的問題。我用一句話概括：“從模仿到創(chuàng)新這條路上，模仿這段走完了，創(chuàng)新剛開始。”
有一次我在人大論壇講過，中國企業(yè)的最佳實踐，概括起來就是兩個。一個是消費品公司，國內(nèi)市場的最佳營銷實踐“深度分銷”。另外一個是華為，以華為為代表的工業(yè)品企業(yè)的最佳實踐“后發(fā)趕超”——原來沒什么技術(shù)基礎，現(xiàn)在要趕超。
“后發(fā)趕超”這整個過程用一句話來概括就是“從模仿到創(chuàng)新”。《從模仿到創(chuàng)新》是韓國人金麟洙寫的一本管理學書籍，以三星、LG為案例來描繪企業(yè)的創(chuàng)新過程。觀察全世界的企業(yè)，從“后發(fā)趕超”的模式來說，只有很少企業(yè)成功了。比如三星，可能是“后發(fā)趕超”里面最成功的一個。三星的顯示屏和存儲芯片是世界級領先的。今年三星的業(yè)績非常好，我們中國人每買一部手機，都要貢獻幾十美金給三星。三星為什么能成功?變量挺多，但一個真正的創(chuàng)新趕超型的企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上要有特點。三星家族三代人有60～100年的長期戰(zhàn)略行為。再觀察日本的豐田，經(jīng)過五六代人的治理，現(xiàn)在主導權(quán)又回到豐田家族手中。
“后發(fā)趕超”的必要條件是治理結(jié)構(gòu)。中國企業(yè)在長期追趕中如何形成一個長達100年左右穩(wěn)定的治理結(jié)構(gòu)，這是技術(shù)領先、技術(shù)趕超的決定性因素。中國很多企業(yè)不具備這個條件。有的企業(yè)沒解決接班人問題。現(xiàn)在看起來，在幾個大企業(yè)里面，還是美的樂觀一點。美的現(xiàn)在的接班人方洪波，我比較熟悉，他比我還小若干歲，還能夠干很多年。這樣的話，他會有長期行為。而有些企業(yè)，后面的持續(xù)穩(wěn)定治理問題其實沒有解決。
中國企業(yè)在技術(shù)落后的情況下，要趕超的充分條件是企業(yè)家。企業(yè)家必須是戰(zhàn)略家，有長期眼光，比較敢于壓強，還要能看清楚技術(shù)的趨勢。但現(xiàn)在這樣的中國企業(yè)家太少了。
大家按照我這個分析框架思考一下，可能99%的企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上不符合要求。在剩下的1%的企業(yè)里面，領導力是否符合?答案也不樂觀。重申一下，模仿階段過去了，現(xiàn)在要真正攻關(guān)，積累一些基礎性的、平臺性的核心技術(shù)。而大部分企業(yè)在這方面遭遇瓶頸。
三、技術(shù)應用期對誰是機會，依據(jù)技術(shù)分類而定
主持人(王玥)：接下來的5~10年，中國會成為一個原創(chuàng)新的發(fā)生地。接下來我再問一個問題，在過去的這幾年，無論是我們國家層面推的“雙創(chuàng)”，還是很多大企業(yè)推動的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，做得轟轟烈烈，背后是技術(shù)驅(qū)動，一波技術(shù)開始進入應用期，那么，到底這波技術(shù)應用期對大企業(yè)是機會?還是對小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者是機會?
施煒：這個題目要具體分析，因為技術(shù)本身就是一個復雜系統(tǒng)。首先要對技術(shù)進行分類。
第一，從技術(shù)的生命周期來看，是比較萌芽的?還是前景比較清晰的?如果是一些非常萌芽的技術(shù)，擁有者往往是一些天才的發(fā)明人、科學家，本身所衍生出來的是小企業(yè)。一開始應用的情境、應用的前途沒有得到驗證的時候，做技術(shù)的是一些創(chuàng)業(yè)團隊。創(chuàng)業(yè)團隊慢慢把技術(shù)方向做明朗之后，有可能運氣比較好，遇上了資本或被大企業(yè)看中，看中之后就被溢價收購。騰訊，一開始做QQ的時候，做得很困難，只是一個即時通訊技術(shù)。等到做微信的時候，就把微信發(fā)明人合進來。
第二，從技術(shù)的復雜程度來看，有些技術(shù)要依靠非常廣闊的社會協(xié)作體來完成，可能還不止一個國家。比如全世界好幾十個國家出錢研究核聚變，領頭的是西歐國家。這樣的一些技術(shù)，小企業(yè)肯定做不了，一個大企業(yè)也做不了，要幾十個大企業(yè)一起來做。再比如，歐洲的空客民航飛機，一個國家干不了，而是以法國、德國為主的好幾個國家一起來做。這種大規(guī)模的協(xié)作超越了一個大企業(yè)。有些技術(shù)的邊界沒那么擴張，協(xié)同開發(fā)網(wǎng)絡不是太大。一個小技術(shù)，可能培育一個隱形冠軍。德國、瑞士、法國、英國等有一批這樣的企業(yè)，銷售額在幾十億美金左右，規(guī)模不大不小，做一個很小的領域，家族企業(yè)經(jīng)營了很長時間，壁壘很深，別人根本進不去。至于開源的、與基本算法有關(guān)的技術(shù)，比如區(qū)塊鏈，一個企業(yè)干不了，它是一個生態(tài)，這時候就面臨產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。
從技術(shù)的生命周期和技術(shù)的復雜程度這兩個角度來看，相應要有不同的組織形態(tài)去應對。
四、生態(tài)鏈模式四要素
主持人(王玥)：我想追加一個問題，最近小米在上市，小米有一種模式大家很推崇，就是小米的生態(tài)鏈，小米體系里面有兩百多家公司，構(gòu)成了小米生態(tài)鏈，在估值上對小米有很大的貢獻。是不是對大公司來說，做生態(tài)鏈、生態(tài)圈成了創(chuàng)新的一個必要手段?
施煒：這個問題正好碰到了。我正在寫一本書，今天早上剛好寫到生態(tài)型企業(yè)這一章。在這個論壇是首次發(fā)布。生態(tài)型組織或者生態(tài)型模式有四個要素：
第一個要素是土壤。土壤也叫平臺，也叫基礎。這個土壤一定要有充足的養(yǎng)分，最好的土壤就是技術(shù)，有一個底部的技術(shù)，比如安卓系統(tǒng)。在這個土壤上可以長出很多不同的生物出來。騰訊的微信通信平臺是一個技術(shù)型的土壤;阿里的電子商務平臺也是一個有技術(shù)含量的土壤。
第二個要素是大樹。槐樹、榆樹、銀杏樹等，有各種各樣的樹長出來。就是小米那些伙伴們、小米家族的成員們。樹一定要和土壤有關(guān)聯(lián)，樹如果跟土壤沒關(guān)聯(lián)，那叫多元化，不叫生態(tài)圈。同時，光是靠一個品牌共享，也不叫生態(tài)圈。
第三個要素是陽光。除“地”(土壤)之外，“天”的變量是陽光。陽光是什么?陽光就是流量，顧客資源。最好的模式是土壤能夠吸收陽光，用養(yǎng)分支撐樹;還有一種模式是樹吸收陽光，反過來把流量帶給土壤。形成一種互哺關(guān)系。
第四個變量是連接。樹和樹之間的聯(lián)系，樹和土壤之間的聯(lián)系，陽光和樹之間的聯(lián)系，陽光和土壤的聯(lián)系。
下面談談小米：
我覺得小米生態(tài)圈還要觀察。我不否定小米模式，它是天才的構(gòu)想。但小米的土壤是什么?不能光靠小米的品牌、小米專賣店、小米新零售，這個構(gòu)不成土壤。或者說這個也可以叫土壤，但是這個土壤有點稀薄。小米接下來所有的電器產(chǎn)品和非電器產(chǎn)品(非電器的將來也要變成電器的，拉桿箱也可以裝傳感器)要統(tǒng)一在一個操作系統(tǒng)上。小米如果把這個操作系統(tǒng)做出來，那就是真正的物聯(lián)網(wǎng)化。
小米光靠小米手機來吸收陽光雨露，這個流量的獲取沒有微信那么爽快和便宜，也沒有騰訊和阿里那么大。它的吸引力還有點不如騰訊和阿里。現(xiàn)在這個生態(tài)茁壯茂密的程度，我個人判斷，應該說比騰訊還差些。
小米給我一個啟發(fā)：過去，管理學在思考管控理論、組織架構(gòu)的時候，都在一個企業(yè)之內(nèi)。投資的企業(yè)，它是一個獨立法人，用法人治理結(jié)構(gòu)去治理。小米生態(tài)鏈的企業(yè)是獨立的法人，但小米有很強大的賦能體系，介入到它們的經(jīng)營中去，比如供應鏈的介入、渠道鏈的介入。這就是打破組織邊界、形成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的創(chuàng)新。從這個角度來說，小米是一家偉大的企業(yè)。
五、區(qū)塊鏈時代的新型組織
主持人(王玥)：由于時間關(guān)系，問嘉賓最后一個問題：如果讓您研究未來三到五年最有可能創(chuàng)新的公司或者創(chuàng)始人，你會研究誰或者哪家企業(yè)?
施煒：我們一開始討論的時候，主持人說希望談談區(qū)塊鏈對商業(yè)模式的影響。
第一個層面是貨幣。不能否認區(qū)塊鏈對未來金融結(jié)構(gòu)有重大的影響。從歷史上來看，做過貨幣的東西非常多。未來全球化的背景下，電子化的貨幣、財富一定會出現(xiàn)。可能不是比特幣，因為比特幣的供給沒有彈性，很難成為流通的中介。
第二個層面，比特幣技術(shù)的應用，比如有些加密技術(shù)的應用、智能化交易技術(shù)的運用，只要發(fā)生信息流轉(zhuǎn)和權(quán)利流轉(zhuǎn)的領域，都會有重大的變化。
第三個層面，區(qū)塊鏈所帶來的社會組織結(jié)構(gòu)的變化。整個社會變成節(jié)點和節(jié)點之間的無限連接，這時候企業(yè)這種組織形態(tài)也會變化。
第四個層面，權(quán)益的問題。有了共識之后，一群人形成或大或小的一個社群，大家共同來獲取一種權(quán)益。現(xiàn)在的問題是：在發(fā)行權(quán)益的問題已經(jīng)解決的情況下，權(quán)益怎么獲得收益的問題沒解決。我見到很多朋友談論發(fā)行幣，但購買者有什么權(quán)益卻沒有被告知。
回到主持人的問題，建議大家研究區(qū)塊鏈時代的組織結(jié)構(gòu)。一定會出現(xiàn)新的組織結(jié)構(gòu)。一定會出現(xiàn)顧客作為消費者的權(quán)益和作為股東的權(quán)益相統(tǒng)一的企業(yè)。我有一個預感，也是管理學里面一個最偉大的期待——顧客會成為股東——借助于區(qū)塊鏈技術(shù)馬上就要實現(xiàn)。謝謝!
