張瑞敏首先砸碎了一個舊組織。海爾如今更像一個“群龍無首”的時代，這恰恰是張瑞敏想要的。張瑞敏的目標在于打破工業時代企業的組織形式科層制，轉變為具備自組織和自創新能力的平臺型組織。

如今海爾沒有了領導，當領導手里的人事權、薪酬制定權等等都被剝離之后，領導的意義也就不存在了。海爾領導存在的價值只在于分配資源，而不是束縛和管理員工。

而每個員工卻在變革的督促下變成了“龍”，非常多的創客駐扎在海爾平臺之上?，F在的海爾更像一個大的孵化器，海爾平臺上有200多個創業小微。這種顛覆性的組織形態已經使海爾不像一個傳統企業。

這種變革方向是否正確還沒有結論。因為現實中沒有一個可供參照的成功樣板。張瑞敏曾經帶隊去索尼，朝圣一般。但是索尼如今比許多國產家電企業還要困頓。韋爾奇曾是傳奇，他的功績是把GE的層級變成八級，但海爾已經沒有層級了。

即便是帶有互聯網DNA的企業BAT（百度、阿里和騰訊）也是有中心化的，許多互聯網企業在高速發展之后，組織結構又想回歸傳統。這意味著，無論是傳統企業還是互聯網企業，每一個發展起來后都在尋找“從1到N”的路徑。

“很多東西我不知道到底行不行，我們永遠在試錯和糾錯當中。”他說。

張瑞敏應該是義無反顧又顧慮重重的，這是一個以成敗論英雄的社會。一切改革都是成果導向，業績上去了就是對的，業績跌下來就是錯的。所以，即便張瑞敏被認為是中國具有戰略性眼光的企業家，想找到一條企業永續發展之路，他也不敢像空中換飛機引擎那樣硬著陸。這一點恰恰也是IBM前總裁郭士納擔心的，組織變革的風險性在于“幾十萬人的企業一旦變不好就全都完了”。

歸根結底，張瑞敏所做的一切是要“解放人”，最大限度地釋放出人的能動性和創造力。

但是改革最大的障礙也來自于人。每個人都有彰顯自己、突出個人價值的欲望，但是在傳統工業組織中，人的改變卻是被動的而非主動的。只有組織變革乃至文化鋪墊全都做到位，人的改變才順理成章。

張瑞敏也說“改革最大的挑戰來自于人的觀念”。海爾以往的科層制越完善，人的執行力越強，現在的改革阻力就越大。

在如今互聯網浪潮的沖擊下，許多企業老板言必談硅谷文化，那是西方以創新為導向的文化，但中國的文化則是穩定和諧。

“用一個企業的局部變化來倡導和幾千年的中國文化完全不相容、甚至相悖的一種東西，風險真的非常大。”張瑞敏說。

“我每天早晨起來告訴自己是個很笨的人。”這是張瑞敏對自己的評價。但是很笨的人卻往往很能折騰。馬云、俞敏洪都說過自己很笨，但是這些人更像阿甘，執著似乎比聰明更能導向成功，只是路途坎坷。