米羅不僅天生神力，而且聰明過人。他意識到，要想強健體力（與增強管理和領導實力相似），他必須制定方案、安排時間，日積月累、循序漸進地逼近目標。
米羅兼具兩大優勢：一方面，他是得天獨厚的運動健將，具有成為摔跤能手的動力和潛力，另一方面，他制定了配備合用工具和經驗的訓練計劃（抗牛訓練），助他成就當代傳奇偉業。
同樣的原則也適用于當今的領導者提高領導績效。根據我們在光輝國際（Korn/Ferry）的經驗以及對領導力發展（LD）的研究，我們就發展領導人時應該避免的失誤和應該采納的最佳實踐提出建議，以期實現最佳結果。
兩個應當引以為戒的案例
我們先來看看兩個需要引以為戒的案例（人物姓名為虛構）：
案例1：在一家年銷售額數十億美元的中盤股技術公司，莫妮卡（Monica）是公認的二把手。大家認為她是推動制定收購戰略、讓公司在5年內收入翻一番的關鍵人物，董事會則將她看作能在緊急情況下接任CEO的人選。增長戰略若想獲得成功，公司就必須建立新的薪酬系統，招募頂尖人才，確保領導力發展成為一項核心競爭力。但首席人力資源官（CHRO）卻不夠稱職，因此CEO希望找一個他信任的人來擔此重任。
最終，他選擇了莫妮卡，不過她在人力資源領域毫無經驗，只是靠“誤打誤撞”取得了一些成果。從發展的角度來看，莫妮卡本該積累經營業績、爭取董事會的信任，為此，她應該承擔盈虧責任，但如今她卻愈發偏離了這個方向。她負責實現的目標將決定公司一半左右的成功能力，而她離通往未來CEO之位的職業之路卻越來越遠。莫妮卡能成功嗎？是的，也許能，但她要承擔很大的風險，她的職業發展和公司的繼任計劃都有可能會偏離正軌。要點：CEO要考慮的不只是組織的短期權宜之計，還有長遠的最佳利益。應該給發展對象留出充足的學習和成長空間，但又不能充足到令他們心生懈怠、自毀前程。
案例2：這個案例強調的是發展任務的時間或期限的重要性。在一家大型公司，邁克（Mike）證明了自己是一位成熟的領導者和高效的團隊建設者，因此被列為高潛質培養對象。在IT部門陷入癱瘓的情況下，他按照公司要求施展自己的領導才能，不到1年便讓該部門重煥生機。公司本該表彰邁克的成功，為他重新分配發展任務，將IT工作交接給一位富有遠見的技術型領導者。但是，公司給他的“獎勵”卻是繼續擔任首席信息官（CIO），將技術打造為市場上的競爭利器，可他既沒有這方面的遠見卓識，也不具備相應的IT技能。
兩年后，這位當初的英雄成了人們心目中的災難。數字革命改變了整個市場，而公司卻在這場革命中落于人后，他的信譽也因此而一落千丈。諷刺的是，公司最初將邁克調到IT部門的風險很低，因為他顯然具備扭轉頹勢所需的管理和領導技能。但是，當他的角色從短期的救火隊員轉換為長期的技術夢想家時，他的優勢便再無用武之地。在這個案例中，這位高管很可能也偏離了成功的職業之路，同時組織也失去了一位寶貴的高潛質領導者。
安全路徑
幸運的是，我們可以采取以下5個步驟，避免這些毀掉個人職業生涯、危及公司領導力和繼任計劃的場景。
1. 關注明星。每個組織都有業績明星或高潛質人才，他們是公司未來的領導者。一些領先公司建立了完善的人才評估和遴選系統，并根據決定引導公司未來發展所需技能的戰略建立平行流程。越來越多的證據（包括業務成果的改進和利潤的增加）表明，應該對領導潛質進行定量而非定性的評估。此外，大家認為這種方式對于所有人來說也更加公平，包括那些并未入選的人，這樣，或許管理層中一些能力卓越、深受器重，但可能并未被視為未來領導者的人才就會流失得少一些。
2. 先評估學習敏銳度。評估公司的骨干人才，首先要考察他們的學習敏銳度。敏銳度高的人心態開放，樂于學習，對世界充滿好奇，愿意體驗新鮮事物，而且具備優秀的人際交往技巧，能夠寬容不同意見。我們在光輝國際開展的研究和實踐強化了學習敏銳度的重要性，認為它能最準確地識別高潛質領導者，最可靠地預測高管的成功，勝過智商、情商或教育背景等傳統評估指標。學習敏銳度高的員工只有15%，因此公司必須善于識別并培養這些人才，以應對全球市場不斷變化的需求，建立領導人才后備梯隊。
3. 按需發展。加速領導力發展是一個非常個人化、非常人性化的過程，最終應該同時實現兩個目標：1）確保未來的關鍵領導職位全部由最能干的高管擔任；2）幫助發展對象實現個人志向和職業目標。這兩個目標缺一不可，互為必要條件。
發展任何高管都要提出以下問題：要應對的未來狀況是怎樣的？公司要朝哪個方向前進？我們將需要什么樣的領導者？另外，這個過程必須根植于發展對象的希望和夢想。他們對未來有哪些展望？激勵他們的因素是什么？他們有哪些能力，希望實現什么目標？
4. 繪制發展地圖。制定能夠滿足組織和個人雙方戰略需求的發展計劃，以培養相關的工作技能和宏觀的管理技能。制定加速領導力發展的計劃，首先要有雙方認可的目標，然后定期進行協商和反饋，以評估進展。領導者承擔延展性任務時，要允許并鼓勵他們承擔風險、從中學習。
5. 加強領導實力。用舉重訓練的術語來說，加速領導力發展應該包括4個因素：1）超重：突破習慣的界限拉伸肌肉（新的發展經驗和挑戰由此而產生）；2）漸進：安全而有規律地增加強度，以避免停滯不前，確保進步；3）具體：設定具體目標進行訓練，定期評估進展；4）休息與恢復：給（身體或智力上的）肌肉留出成長和改變的時間。
即便是最優秀的領導力發展加速計劃也不可能立竿見影。它的重點應該是安全發展，包括提供適當的建議和輔導，為未來領導者做好成功的準備，不要讓他們一敗涂地，或是遭到公開的貶損或羞辱。
如果公司將大有希望成為接班人的高潛質人才從必要的發展之路上拉走，那么它們為管理職位繼任而付出的努力就會毀于一旦。成功的繼任既是一種心態，也是一個過程，其重點是培養出一代又一代的領導者，而不只是找出一個人來滿足眼前之需。
你的領導者在挑戰、風險和機遇構成的連續統一體中處于哪個位置？你是否做出了正確的權衡取舍，在加速發展和激勵大有可能在發展任務中取得成功的高潛質人才之間達成平衡？你是否在培養最能干的領導者，讓他們在未來為公司掌舵領航？
