問題之所以充滿挑戰性，源于一些悖論的存在，后者根植于組織運行中人類行為的偏差和不可預測。如果工作中理性經濟人的假設總能成立，那么現實中就不會存在那種問題。700多家公司長達10年的數據強烈地暗示著，以理性的方式追求卓越的性能，例如聚焦于財務及營運表現上的多個短期創收活動，并設置硬性的個人指標，未必是最有效的。

 

    長期而言最成功的組織，會持續關注那些不能立竿見影產生利益的“可能性”事物，例如領導力、意圖、員工動機等。健康的組織，圍繞著清晰的愿景和戰略內在地連結起來，由于強大的潛能、管理流程及員工動機而擁有出色表現，且能夠比它的對手更有效地進行自我更正。簡言之，今天的健康驅動著明天的表現。就如同WholeFoods的創始人、CEOJohnMackey所說，“如果將股東價值作為企業經營的唯一宗旨，我們將無法實現股東價值的驚人增長。”

 

    現在我們需要討論既顯著又難以協調的三個悖論：第一，越是保持著某些穩定性的組織，越能更迅速、更容易地做出改變；第二，同時控制與授權給員工的組織，往往更可能成功；第三，那些明確鼓勵一致性（例如服務、產品質量）的 企業文化 ，必須同時允許某種可變性——甚至是伴隨著創新與試驗而來的失敗。

 

    掌握這些悖論，對那些試圖在文化與領導力需要變革之時，平衡好人和物的公司高管而言大有裨益。正如馬戲團的雜技演員飛速地旋轉盤子以保持它們直立，高管也必須持續不斷地鼓勵各種將組織與其首要任務協同起來的行為。

 

    變革還是保持穩定？

 

    在新的客戶需求、管制規則以及新的競爭威脅之下，組織變革勢在必行。那么，曾經變革失敗的組織是否要抵制、阻撓有變革意識的高管顛覆原有秩序，進行激進變革 呢？一直改變或突然改變，對公司和個人而言都會帶來不安與混亂。就像人們在面對太多生活中的轉變，例如離婚、搬家、換工作之時，往往無所適從。充滿激情的綱領引人注目，卻對激發創造力收效甚微。相反，變革者們應該試圖去提升公司核心層的穩定感，同時在可能的情況下，使變化相對小、漸漸增加甚至使變化邊緣化，從而逐漸實現轉型，并帶來高 績效 。

 

    一家大型全能銀行正好提供了例證。鑒于在金融服務行業近年來的突變狂潮，這家銀行需要深刻的改變。這里的工作人員原本大多勤奮、忠誠，能在一小時之內處理數百萬次交易的操作，顯然一句“改變一切”的口號，只能在這個組織中發揮適得其反的作用。

 

    還有一家大型汽車公司，近十年中曾被3個股東、5個CEO攪得不得安寧。但最近，它通過一種被稱為“平衡”的新管理模式有效地掌控了組織中的矛盾。“平衡”在汽車業中有特殊含義，意味著減少負荷與增加速度的聯系，這家公司各個系統、結構、流程上的任何改變，會始終以一致的方式，作為一個明確變革方案的一部分，通常在每季度推出。如果到了定期發布的時間，擬議的變革方案還未準備好，那么它可能會推遲到下次推出，或者干脆廢棄。