曾經(jīng)傲視全球手機市場的諾基亞現(xiàn)在步履維艱，對于它的衰落有諸多解釋。很多人相信，正是喬布斯復出讓諾基亞走上衰退之路，而且其速度較之崛起時更快。
現(xiàn)在并沒有出現(xiàn)第二個喬布斯，但蘋果公司似乎也踏上了衰退之路。因為新產(chǎn)品未達到此前的市場預期，截至2012年11月16日，蘋果公司股價已經(jīng)比巔峰時跌去25%，甚至有人由此判斷蘋果的股價將步入漫漫熊市。
根據(jù)我們的研究，這一現(xiàn)象可以稱之為“領導者魔咒”。當一個企業(yè)過于強大的時候，生態(tài)環(huán)境的多樣性就會受到挑戰(zhàn)；而自然的力量總會傾向于給予能力過于強大的領導者某種打擊，以恢復或者說重建新的平衡。更為直白的表示是：在歷經(jīng)殘酷競爭取得領導地位后，領導者的高利潤狀況并不能持久，在許多行業(yè)，甚至出現(xiàn)這樣的情況，領導者被一些事先未曾預料的沖擊——比如革命性產(chǎn)品的出現(xiàn)——所顛覆，從此走上衰退之路。
詭譎的“魔咒”
當一家企業(yè)成為行業(yè)絕對的領導者后，我們注意到，一系列奇妙的事情發(fā)生了：
1、革命性創(chuàng)新的速度開始加快。一個公司成為行業(yè)的絕對領導者通常也意味著這家公司獲得了超額的收益。從產(chǎn)業(yè)組織的觀念來看，由于壟斷者可以獲取壟斷收益，以此，行業(yè)領導者統(tǒng)治下的行業(yè)生態(tài)環(huán)境，通常會比完全競爭的生態(tài)環(huán)境容易獲得高收益；但是，也正是行業(yè)的高收益，刺激了革命性創(chuàng)新產(chǎn)品的誕生。很不幸的是，由于行業(yè)領導者作為一個大企業(yè)，通常難以避免某種程度的官僚體制，真正革命性創(chuàng)新的主體推動力量，常常來自領導者之外。
2、個別優(yōu)秀的競爭對于開始超常規(guī)成長。絕對領導者背后的高行業(yè)利潤，實際上也為個別優(yōu)秀競爭的超常規(guī)成長創(chuàng)造了良好條件：在諾基亞走向峰巔的20世紀90年代，摩托羅拉手機走向衰落，但是，三星卻以超常規(guī)的速度成長。我們認為，三星高速成長與諾基亞所創(chuàng)造的環(huán)境是分不開的，當然，并非所有的競爭對手都能善用這種環(huán)境。
3、上下流企業(yè)開始探索制約領導者的手段。當一家公司過于強大的時候，上下游有競爭力的企業(yè)也會承受壓力，當這種壓力達到一定程度，上下游企業(yè)就會尋找其他可能的制衡手段，來規(guī)避可能遇到的壓制。事實上，iPhone的成功，就始于蘋果公司與通信運營商的聯(lián)手，這種聯(lián)手部分也是對諾基亞強勢地位的回應。
致命的40%
從產(chǎn)業(yè)組織的角度很容易解決“領導者魔咒”的存在，并揭示出了一個致命的邊界：40%的市場份額。
產(chǎn)業(yè)組織理論表明：諸多行業(yè)都存在所謂的類似的產(chǎn)業(yè)演講規(guī)律，即當一個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)后，如果不存在特別的政府干預行為，且該產(chǎn)業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟現(xiàn)象，則該行業(yè)將在15年—20年后逐步進入寡頭壟斷現(xiàn)象，其中最大的三家企業(yè)常常會控制行業(yè)70%左右的市場份額。
麥肯錫的研究進一步表明：當三家領導性企業(yè)在市場份額上呈現(xiàn)4：2：1的關系時，整個行業(yè)會趨于高度穩(wěn)定，且保持較高利潤水平。這一經(jīng)驗數(shù)據(jù)，實際上也為我們尋找“領導者魔咒”出現(xiàn)的時機提供了關鍵數(shù)據(jù)，當三家企業(yè)控制整個行業(yè)70%左右的市場份額，尤其是領導者控制40%的市場份額的時候，領導者的領導地位看起來已經(jīng)高度穩(wěn)固，而正是這個時候，領導者往往難以覺察的“魔咒”就要顯靈。
40%市場份額這個經(jīng)驗數(shù)據(jù)，可以得到更多真正案例的經(jīng)驗數(shù)據(jù)支持?？逻_的衰落，我們可以理解為是新技術的創(chuàng)新在起作用，但是，當我們研究柯達走向衰落的具體時間路線時，我們會問：新技術為何在2000年——而不是之前的十年或者之后的十年起作用？畢竟數(shù)碼相機作為一項劃時代的新技術，從誕生至今已經(jīng)長達近40年。
基于產(chǎn)業(yè)組織生態(tài)視角的觀點，就可以為我們提供另外一個解釋：即在2000年之前，相機行業(yè)的格局仍然在向壟斷的方向集中。一直到2000年，柯達的全球市場份額達到了歷史性的40%，經(jīng)營盈利達到創(chuàng)紀錄的22億美元之后，“領導者魔咒”開始發(fā)力，結果便是我們看到的那樣，柯達加速地從領導者的寶座上跌落，取而代之的是來自日本的佳能。
可惜的是，在經(jīng)歷了令人驚異的增長速度并且榮登全球第一的寶座之后，佳能相機業(yè)務同樣未能逃脫宿命——越來越多地相機使用者發(fā)現(xiàn)，盡管佳能相機一如既往的優(yōu)秀，但是，人們也可以采取其他終端——包括智能手機——從而更方便地實現(xiàn)攝影的功能。
破咒三招
領導者需要思考：如何破除“魔咒”的威力？從根本上來講，“領導者魔咒”代表的是一種盛極而衰的基本規(guī)律，這種基本規(guī)律，是沒有可能也不應該被改變的。但是，領導者可以通過一系列變革，來減少“魔咒”對自身的負面影響，這些手段包括：
1、重新定義市場。在達到市場份額40%之前，領導者可以重新定義市場，使得自己實際的市場份額在重新定義之后大為縮小，而增長空間則重新被打開。格力電器就是一個例子，這個在中國空調市場上已經(jīng)成為領導者的企業(yè)，正在重新定義市場——將之前并不屬于自身業(yè)務范圍的中央空調作為自己的核心業(yè)務，并以此謀求在2018年之前達到2000億元人民幣的規(guī)模。
2、顛覆市場。如果領導者能夠有遠見地預見到革命性的創(chuàng)新，就可能通過改變游戲規(guī)則的方式重塑行業(yè)格局，從而顛覆市場，實現(xiàn)新的增長。中國家電 零售 行業(yè)領導者蘇寧電器正在推進這樣的變革，一方面，公司通過收購紅孩子這樣的行動推動電子商務對傳統(tǒng)門店的替代；同時，在傳統(tǒng)門店，公司正在引進包括百貨在內的品種，顛覆原來家電為王的零售結構。
3、建立新引擎。如果意識到在原來的疆土難以避免盛極而衰的命運，領導者的另外一個選擇就是建立業(yè)務增長的新引擎，由于建立新引擎常常意味著進入新的業(yè)務領域，這就需要領導者擁有極其卓越的眼光和 執(zhí)行力 。中集集團在獲得全球接近50%的集裝箱市場份額后，同樣遇到“領導者魔咒”難題，中集集團由此進入了海洋工程等新領域，開發(fā)深海鉆井平臺，重建公司增長的引擎：盡管有一些難以回避的困難，這家公司正在朝著海洋工程領導性企業(yè)以及2015年1500億人民幣的 銷售 額邁進。
