前言：

    沿才受職：根據(jù)人的才能授以相稱的職務(wù)。用通俗的話就是把合適的人放到合適崗位上。毛澤東同志說過：“政治路線確定以后，干部就是決定的因素”。無論何時何地，干部都是一個不可或缺的位置，他們的作用非常關(guān)鍵。

    我們可以看到有無數(shù)組織因為干部得力而興，也有無數(shù)的組織因為干部不得力而衰。“干部就是生產(chǎn)力”，所以“把合適的人放在合適的崗位上”就顯得至關(guān)重要。但是，“把合適的人放在合適的位置上”不是僅僅一個組織部門所能決定得了的，什么人合適什么崗位應(yīng)該怎么來界定呢？如何才能“把合適的人放到合適的崗位上”？

    我國古代就非常重視用人的技巧和規(guī)律，最典型的案例就是漢高祖劉邦。相傳高祖在總結(jié)其戰(zhàn)勝項羽的原因時，他說論出謀劃策我不如張良，論帶兵打仗我不如韓信，論安邦治國我不如蕭何，這三個人都是人中之杰，但我能夠用他們才能夠成功；而項羽雖有范曾，卻不能為己所用，所以失敗。高明的領(lǐng)導(dǎo)者總是抓住人性的優(yōu)點，摸透人性的弱點，巧妙地加以引導(dǎo)和使用，進而使下屬忠心耿耿地為你的事業(yè)服務(wù)。

    古人云：“金無足赤，人無完人”，“君子用人如器，各取所長”。著眼于人的優(yōu)點和長處，就能發(fā)現(xiàn)人才，用好人才，留住人才。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，若求全責(zé)備，對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會人心離散。而只有用其所長，各得其所，大家才能心情舒暢，團隊效率自然會不斷提高。

    首先，要能夠發(fā)現(xiàn)下屬的長處。員工的長處不是一眼就能看出來的，需要你去發(fā)現(xiàn)，這是用人所長的前提。有幾個方法可供參考：借助素質(zhì)測評的工具和方法；注意在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來費力又沒有成效；傾聽員工的意見；給員工充分的發(fā)揮空間來自我發(fā)現(xiàn)；多授權(quán)，“是騾子是馬拉出來溜溜”。

    其次，量才適用，力求最佳和最合理的 人力資源 配置。每個人的能力都呈現(xiàn)出一定的傾向，就是說，在一些領(lǐng)域能力表現(xiàn)突出，而在另一些領(lǐng)域里能力表現(xiàn)一般或低下。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該優(yōu)先在人才擅長的領(lǐng)域內(nèi)配置崗位。比如：長于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術(shù)性的崗位；有較強計算能力的人適合做會計、投資類工作；統(tǒng)籌能力強、頭腦清晰的人適合做生產(chǎn)調(diào)度；有較強的人際交往能力的人適合做行政、人事、 營銷 等工作等。

    在群雄逐鹿的東漢末年，曹操發(fā)跡稍遲，因而其聲望、實力在初始階段遠不如袁紹、袁術(shù)、劉表、公孫纘等，但最后的贏家卻歸屬曹操，究其原因，曹操用人智慧之超邁群倫，實堪玩味。早在鏟除宦官、匡扶漢室的政爭中，具有強烈政治野心的袁紹與曹操曾經(jīng)一起討論時局。袁紹的打算是，“若事不輯”，“吾南據(jù)河，北阻燕代，兼戎狄之眾，南向以爭天下”。曹操則曰：“吾任天下之智力，以道御之，無所不可。”簡簡單單一句話，看似沒有實際內(nèi)容，卻道出了曹操不世出的政治謀略——把人才問題看做政治斗爭中最根本的戰(zhàn)略問題。

    而后來的許許多多事例都證明，曹操是這樣說的，也是這樣做的，他始終把網(wǎng)羅人才當(dāng)做比攻城略地更重要的根本之圖，唯才是舉，“官方授材，各因其器，矯情任算，不念舊惡”。也正因為這樣，在曹操麾下聚集了漢魏間最龐大最優(yōu)秀的一支人才隊伍，文有華歆、王朗、王粲、阮瑀、陳琳等，謀有荀彧、郭嘉、毛玠、荀攸、賈詡、許攸、程昱等，武有徐晃、張郃、諸夏、諸曹等，而曹操正是靠這樣一支隊伍，戰(zhàn)勝對手、“克成洪業(yè)”。在這一高超的總體戰(zhàn)略之下，曹操的用人智慧還有以下幾點可說。

    國內(nèi)權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師表示，隨著電視劇《新水滸》的落幕，這部流傳甚廣的水滸故事和水滸故事中一個個鮮活的人物形象再次引起眾人的極大關(guān)注。看水滸，不得不說宋江。此人用人極有一套。梁山108好漢，成分來源復(fù)雜，性格趣味差異很大，人人能力不同。就是這么一幫人，要凝聚在一起，為我所用，需要高超的領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)。

    首先，宋江具有自己的人格魅力，不貪杯，不戀財，不好色，廣交朋友，“義”字當(dāng)頭，號稱“及時雨”，具有開闊的胸襟和博大的胸懷，在未入梁山前已經(jīng)在江湖上擁有崇高的威望；第二、重視組織機構(gòu)建設(shè)。宋江上梁山后，通過公孫勝等人弄了個石碣碑假借天意為各位頭領(lǐng)排好了座次，讓大家心服口服，不至于為了爭權(quán)奪利影響梁山大計，這在當(dāng)時也是一種最為妥當(dāng)?shù)挠媱?方式；第三、人盡其才，各盡其用。宋江根據(jù)每個人特長和性格做了明確的分工，比如吳用管策劃、戴宗管情報、李應(yīng)管財務(wù)、柴進管接待，包括五虎上將、馬、步兵頭領(lǐng)等的計劃 ，無不是充分發(fā)揮了每個人的特長；第四、挖人用人，為我所用。宋江在挖人用人方面堪稱一絕，比如秦明、關(guān)勝、呼延灼等原先都是朝廷軍隊的高級將領(lǐng)，后來都歸順和投靠了宋江。第五、注重 企業(yè)文化 建設(shè)。“替天行道”、“仁義”、“兄弟情”、“忠孝”等，這在當(dāng)時看來最受推崇的道德行為準則，被宋江發(fā)揮的淋漓盡致，對團結(jié)大家起到了很重要的作用。我們的領(lǐng)導(dǎo)者在用人方面如何向宋先生學(xué)習(xí)呢？

    一個企業(yè)能夠給予人才的，有位、權(quán)、利三種資源，位即級別，權(quán)即職責(zé)，利即待遇——在水滸中，時遷貢獻大、也受到大家的認可，但他的排位是第一百零七位，倒數(shù)第二位，這是因為他的技能的名聲不好，是“偷”。他不會管人，因而也沒權(quán)力。但他的待遇是按照第三位來計劃 的。相應(yīng)地，“大刀”關(guān)勝貢獻能力都一般，但他是關(guān)羽后人，有名人效應(yīng)，因而能排名前五，享有很高的待遇。當(dāng)然到了打仗的時候，關(guān)勝仍然是普通的將領(lǐng)，這是給位、給利，不給名。朱武在梁山軍事管理中算是“副總參謀長”的角色，能力很強，權(quán)力很大，但他的排名只有三十七名，待遇也一般。從時遷、關(guān)勝、朱武這三個人的人事計劃 ，我們就可一窺梁山一百零八將計劃 中的領(lǐng)導(dǎo)智慧。

    古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂；任人唯賢則興，任人唯親則衰；用當(dāng)其才則安，用非其才則怨：用當(dāng)其時則佳，用失其時則廢；異質(zhì)互補則強，同性相斥則弱”。這就是說要根據(jù)崗位的需要來合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結(jié)構(gòu)要進行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。

    我們思考一下：同為中國人治下的臺灣企業(yè)，為什么只有彈丸之地的臺灣，在國際舞臺叱咤風(fēng)云的企業(yè)家卻并不少見？因為他們在利益分配和用人觀上已經(jīng)做出了巨大的改變。譚小芳老師聽說——臺灣的老板如果發(fā)現(xiàn)了打工者中的人才，一定想方設(shè)法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開一家新公司，讓其負責(zé)經(jīng)營，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會讓其成為對手。下面請看一個案例——

    認同年輕人所取得的成績，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。 零售 業(yè)巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;留住、成長、獲得”。這不是簡單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾·馬特用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。

    沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進入公司90天內(nèi)的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導(dǎo)師”，同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進步打分。表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工還會被送到總公司學(xué)習(xí) 。這些未來的經(jīng)理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰(zhàn)，以達到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經(jīng)理開始，再調(diào)換到后勤部、商品部。 銷售 部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“ 經(jīng)理人 在一個單一公司里，卻擁有復(fù)雜的工作經(jīng)歷”。

    在企業(yè)發(fā)展的同時，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長將是企業(yè)未來生存的基礎(chǔ)。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè) 人力資源管理 的目標，也是企業(yè)文化建設(shè)的價值所在。比如，阿里巴巴選才就是選擇對公司的價值觀有認同感的人?？蛻舻谝唬宏P(guān)注客戶的關(guān)注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；團隊合作：共享共擔(dān)，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上；敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。

    對進來的員工都給予他們?nèi)龢訓(xùn)|西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關(guān)系；二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票；三是個人成長。第三點是非常重要的，企業(yè)要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監(jiān)一個人的事，而是從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事，需要很長的一段時間幫助外面剛進來的員工融入阿里巴巴這個團隊。

    從以上案例可知，領(lǐng)導(dǎo)用人有“方”、“圓”之分。“方”指用人的原則性，包括用人的規(guī)范和范圍；“圓”指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。前者是用人的內(nèi)在要求；后者是用人的藝術(shù)形式。領(lǐng)導(dǎo)用人的方圓藝術(shù)即“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，也即原則性與靈活性的有機結(jié)合。過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會導(dǎo)致下級和群眾敬而遠之；過于求“圓”，則會有“圓滑”之嫌。兩者的結(jié)果都是沒有用好人，沒有發(fā)揮人才的最大效益，都是領(lǐng)導(dǎo)不稱職的表現(xiàn)?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)要想做到“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，可不是一件簡單的小事！