多年前，我曾在廣東的一家民營企業里工作過一段日子。

    現在回想起來，這家民營企業非常具有“中國特色”。

    企業是典型的家族企業，老板是做走私起家。

    用老板本人的話來說，當年他是提著腦袋賺錢，運氣好就發達了，運氣不好就被抓去坐牢了。老板當年的一個與他干同樣活的朋友，就是因為運氣不好，那年還蹲在牢里呢。

    老板的老父母都還健在，老板有三兄弟，公司里有什么事情，都是這一大家子關上門商量好了再出來宣布。

    我當年加盟這家公司，是因為該公司剛聘請了一個 職業 經理人 團隊來做規范化的運營，這個運營團隊的骨干均是畢業于清華、 北大 的老MBA，不是那種剛出校園的MBA，而是已頗具實戰管理經驗的管理高手。

    我想，跟著他們實踐，一定會受益頗豐。

    實際工作中，我才發現，在這類家族企業里讓企業重新脫胎換骨，著實不易。

    在企業工作時，我向來有早到的習慣，喜歡清晨在空無一人的辦公室靜心規劃當天的工作，也因為有這個習慣，我常常是最早到的一個。

    但在這家企業工作時，我卻發現總經理（畢業于清華的MBA）才是最早到的一個。每每我到辦公室時，總經理辦公室早已燈火通明。

    盡管總經理如此盡心盡力，卻仍然難以得到企業家族團隊的絕對信任與認可。

    在這個過程中我也意識到，在民營企業擔任高管，除了你的個人能力超強以外，還得能藝術的處理好與家族成員的關系。

    這又常常需要妥協，也需要大量的時間成本。

    本質上來說，家族成員是不信任你的，是防備你的。

    要說這家企業之所以會下這么大決心，花這么大的代價引進職業經理人團隊，一個方面是由于企業大了，家族成員實在是管理起來力不從心，再一個是三兄弟中的老二成功轉型成為了公司的董事長，對企業擁有了控制權，他力排眾議的堅定要引進管理團隊。

    在這個老二，也就是董事長的堅持下，家族成員慢慢妥協，于是才有了職業經理人團隊的入駐。

    但這還只是開始。

    不知道是不是受到多年提心吊膽走私經歷的影響，董事長為人極其謹慎，人稱董事長是狐貍性格，他對接觸他的所有人首先是懷疑的，要讓董事長信任你，是件頗艱苦卓絕的事情。

    而且就算他慢慢信任你了，倘若你有絲毫的令他感覺不安全的言行，他立馬會迅速恢復對你的不信任。

    新上任的總經理就是這么戰戰兢兢的每日小心應對著繁忙的工作。

    除了來自董事長個人的狐疑，更有本就不想請“外人”來插手家族企業的家族成員的捕風捉影，道聽途說，企業里常常流言蜚語漫天飛。

    很多所謂的創業元老只有一個目的，將這些“外人”成功的趕出去。

    現在回想起來，當年總經理帶領的那個團隊還真的是干的非常不容易，身累、心更累。

    但這也是從最初的“個人企業”到“家族企業”再到規范化企業蛻變過程中常見的狀況吧。

    理論上我們都知道，企業要想完成管理轉型與蛻變，邁上更高的臺階，必得走上這條規范化管理的道路不可，沒有第二條路可行。

    對此，德魯克說道，“從所有者兼企業家在其‘助手’的幫助下可以經營的企業，轉變為要求有管理的企業，類似于從液體到固體的轉變，物理學家稱之為”相位的轉變”。這是從一種物質狀態、一種基本結構向另外一種狀態與結構的突變。

    斯隆改組通用汽車公司的事例還表明：要做到這一點，就必須根本改變人們的基本概念、基本原則和看法。“

    對于這家民營企業來說，家族成員必須徹底改變他們的基本概念、基本原則和看法，用更積極的心態，用發展的眼光來看待企業的管理轉型。

    而不是固守著他們那早已不合時宜的觀念和看法，處處與職業經理人團隊作對，好像人家是來給他們添麻煩的，不是來幫他們賺錢似的。這些人看起來似乎是關心企業的發展，實際上是在拖企業的后腿。

    更嚴重的是，這些家族成員始終活在自己的世界里，固守著自己一成不變的價值觀，錯了也完全不自知。

    “英國生物學家達西湯普森指出：由硬甲殼支撐的動物在大小和復雜性上只能達到一定的程度，超過了這一程度，陸地上的動物必須要有一個骨架。但這骨架從其淵源上講，并不是從昆蟲的硬甲殼適應演化來的，而是有著不同淵源的另外一種不同的器官。類似地，當企業達到一定的規模和復雜程度以后，就必須要有管理。雖然管理代替了所有者兼企業家式的‘硬甲殼’結構，但并不是它的繼承者，而是它的代替者。”

    企業逐漸發展壯大了，工作中需要協調的事情必然增加不少。

    一項工作任務，必須幾個部門配合，大家步調一致才能達成最終的成果。

    而這個協調工作，在不少的企業是相當不容易的。

    不少不職業的管理者不是本著積極主動的態度去配合，而是要看你“識相不識相”，能不能討他歡心。

    倘若識相，配合起來就什么都好說，他會給你“面子”；倘若不識相，他便是能應付就應付，能推托就推托。

    在這些不職業的管理者眼里，企業的什么大目標哪有什么重要？此時此刻他們的心情才重要。

    他們的下屬們自然也是心知肚明，一部分人越來越懂得察言觀色，投其所好，因為只有會看“顏色”的下屬才能撈到實實在在的“好處”，這部分下屬的升值加薪也才會順理成章。

    對此，德魯克說道：“在計劃的實施過程中，計劃的不同部分在以不同的速度實施著，以不同的時間實施著，而且具有完全不同的目標。

同時，“上司”的好惡，逐漸變得比取得杰出 績效 更重要。到了這個地步，產品可能是出色的，人員也可能是能干而積極的，上司可能是——而且常常的確是——有很大能力和個人權力的，但企業卻開始搖擺不定、停滯不前并很快走了下坡路。

    除非進行轉變，采用管理人員和管理結構的“骨架”，否則企業就無法長期存續下去。”