任何企業都面臨壓力，房租水電的壓力、員工管理成本的壓力、來自工商稅務之類的主管機構的壓力、來自供應商提價的壓力，來自分銷渠道應收賬款的壓力，來自外界的過高期望的壓力。

    企業所面臨的壓力是需要整個團隊來承擔的，不單純是某個特定職能部門的事情。雖然未必每個員工都會跟企業共同承受壓力與困難，但至少盡量團結一致地面對并分擔壓力，是企業生存與發展的根基。

    從企業到各級部門，再到每個員工個體，再到每個員工自我管理過程中所涉及的量化考核，只有制定更高一些的目標，才能保障稍微低一些的目標達成。

    面對壓力與不確定性，每個人都需要設定更高的目標，如此在擠出泡沫之后才能保護所設定的目標，確保其能達成現實，并緩解所承受的壓力。

    目標的設定本身就是一個頗為微妙的事情。目標太低容易讓人懈怠，目標太高卻會由于望而生畏，直接在內心把自己淘汰出局。所以在目標設定的時候，需要遵循穩健而具有前瞻性，不僅要保持積極樂觀的思維方式，而且要充分考慮到各方面的負面因素。

    當一個人感覺無助無奈的時候，是因為感覺勢單力薄，缺乏支撐。一方面是自身能力有限，缺乏相應的已經被優化了的創意與思路，另一方面是管理能力和領導力有限，即使有一流的創意和思路都難以得到執行。

    當一個人感覺舉步維艱，是因為流程與系統需要完善，周圍的氛圍難以形成正向支撐，有些是平臺問題，有些是通道問題，有些是溝通機制問題，有些是溝通技巧與方法問題，或者是所選擇的人不合適，或者是合適的人沒有條件充分發揮，總之是在某個環節上出了問題。

    判斷出問題的關鍵節點和導致戰略難以執行的瓶頸是執行之中的問題，而往往遇到問題再反思，就已經造成了切實的損失。

    每個人都需要為自己所承受的壓力尋找支撐與分解。有些是財務數據上的分擔，有些是職能分工上的協調，有些是流程各個環節上的把關，目前來看，分擔自己壓力的下面的小組，必然需要有3~4個。如此才能形成相對穩定的結構，在工作分解和職責劃分的時候，也會有相應的問責制。

    每個人都需要把自己的壓力分解，而分解壓力需要有相應的領導力，領導力最為重要的是表達力、感染力與協調力，不管是棱型支撐還是錐型支撐，都是需要在部門內部有相應的團隊協作，目標設定與落地執行的細節的。

    任何目標與壓力的問題，最終都要追溯到企業決策問題。

    整個 銷售 團隊都在反對的決策，是難以得到執行的；在企業擴張之前必須要進行結構調整、平臺完善、內部流程優化、管理機制提升、緊密客戶關系、提升品牌價值、提升產品含金量、形成資本沉淀、壓縮成本開支、提高性價比等等系統優化。

    一旦員工意識到自己肩上的負擔與責任重了，就會有一種使命感和更高的期望，會給自己提供前進的動力，在壓力空前巨大的時候，就會逐漸提升對自身定位，對于身邊各個職能部門提出協調。

    在面對目標的時候，要善于從積極的角度，提出建設性的意見，在這樣的時候，即使是在跟公司講條件、要政策，都是對現有狀態的一種改善型的建議。

    在提條件與合理化建議的時候，假如能把心態放平和，并能分清主次與輕重緩急，有了一定的時間約定，就是在推動公司制度化建設改進的進程了。而且也只有分清輕重緩急并有了主次之分的建議和條件，才是有效的，才不是在浪費彼此的時間。

    最為重要的是要在面對目標壓力的時候，轉換一種思維方式。比如從關注自身的成本到關注客戶的價值，從關心自身的節奏轉變為關注客戶的時效性需求，從外向型的思維方式到深度挖掘內部客戶與企業內部的優化資源。從關注自身服務的核心到為其進行恰如其分的包裝，所有這些都是個人領導力提升的正能量。