《中歐商業評論》（下文簡稱CBR）：你們訪談了那么多領導者，同時具備這些密碼的人有多少？

凱特·斯威特曼（Kate Sweetman，下文簡稱“凱特”）：很顯然，這是一個非常高的標準，很少有領導者能夠同時滿足這五個條件，也許只有曼德拉、弗吉尼亞·羅曼提（Virginia Rometty，IBM歷史上首位 女性 CEO）是合意的標準型領導者。但是，重點在于，公司的高管團隊必須同時具備這些要素。

如果公司將自己的管理者和領導者與我們的框架比對，會發現非常不均衡，有的公司僅僅擅長一端而不及其余。比如，很多公司非常注重執行而缺乏戰略思維。例如我們在與上海、 北京 的企業領導人訪談時發現，他們缺乏戰略思維的現象很明顯。這樣的公司有必要去反思，我們是否均衡地發展領導力，關注未來、 績效 和人的要素。

CBR：學習 年輕人成為卓越的領導人，是否有一個路徑—如果五條準則不能同時遵循的話，照什么樣的順序來學習 最為合適？

凱特：這五點都必須要考慮到，必須要堅持做。對年輕人而言，最重要的一點還是自我認知—我想做什么，能夠做什么。在術的層面，有一些工具能夠幫助年輕人去培養戰略性思維，組建團隊、與人打交道，以及怎么樣能夠幫助人們去成長。

CBR：如何成為類似“復仇者聯盟”（鋼鐵俠、美國隊長、雷神、綠巨人、黑寡婦、鷹眼匯集）團隊的領導？在這個情景里，團隊成員人人身懷絕技、富有主見、自我認知也很清晰。

凱特：有些人的確如此，但這并不意味著他們一定想成為獨立的領導者。所以，如果想領導他們，第一步還是要去了解這群人到底在想什么，是否愿意成為核心組織的一員。

我之前獨立經營過一家咨詢公司，但現在這家公司能給我更好的資源、能幫助我實現我單打獨斗時做不到的事情，比如很多大規模的調研，然后我就加入這家公司。換言之，當你知道這些人在想什么之后，就一定要問問自己，我能幫他們做什么？牧羊犬為什么不能讓貓循規蹈矩、服從自己？因為牧羊犬不能幫助貓捕魚。

CBR：雅虎開始很成功，但現如今江河直下。有人認為雅虎興衰系于楊致遠。這樣一個領導力從卓越到衰頹的案例對我們有什么啟發？

凱特：很重要的一點，楊致遠失去了董事會和員工的信賴，因為他表現得為自我著想。當一個領導者一旦被認為自私，只會考慮自己利益時，就很難回到一個公正公平的立場，無論你有多么聰明，為公司作過多大的貢獻，功勛的光芒都會褪去，魅力也會黯淡。

另外，一個很容易忽視的事實是，其實功勞是大家的，成功原本是團隊共同成就的。在金融危機之前，華爾街經常花高薪聘請明星CEO或者其他高管。我發現，那些明星們離開了原來的團隊，光環盡去，拙招迭出。真正偉大的領導者是一個能夠創造領導者的人；好的公司能夠創造出一個系統，使得組織不斷地去延伸、學習 出后續領導者。這樣的公司員工流失率比較低，高管多是從底層一步一步攀登上來，而不是像暴發戶購買奢侈品一樣去聘用明星CEO。

反之，如寶潔、GE等都有一個非常完善的發展系統，能夠讓人從一個普通人成長為領導者?，F在的中國雇員跳槽成風。企業必須不斷地去告知員工，公司能做一些什么事情，會做些什么事情，如何分享公司愿景和成長，以創造出員工的歸屬感和忠誠度。

CBR：對領導者來說，非正式的權力有多重要？

凱特：任何一個國家，任何一個地方，領導者都必須兼顧、平衡個人魅力和職位賦予的權威。我的感受是，中國是一個非常注重權力距離感的國家，你是我的老板，我就會非常聽你的話，不管你的個人魅力如何；在北歐的瑞典、荷蘭，或者新西蘭，權力距離就非常小，你是我的老板，但你錯了就是錯了，毋庸諱言。在中國，員工不喜歡領導，但是仍然會去完成領導布置的任務，也許不會盡心盡力；但在權力距離小的國度，屬下可能根本不會去做。盡管如此，對中國的企業家而言，非正式權力仍然是非常重要的。必須讓人們興奮，賦予他們參與感，讓雇員看到愿景、未來，告訴他們會成為愿景、未來的一分子，并每日 都幫助他們。

CBR：不是每個人都會、都能夠成為領導者。公司不應該將何種人提拔到管理崗位上？ 

凱特：并不是每個人都想成為領導者，華爾街很大一部分人只是不停地作分析、寫報告。很多人不希望半夜還在思考問題，有那么多責任感，半夜還在那兒想各種各樣的事情，這是很正常的一件事情。

很多公司會去獎勵那些在業務上做得非常好的人，加薪、升職，往往兩者兼具。對于領導者而言，尊重他們的發展方式和路徑。對于志在成為專家的人來說，盡可能地幫助他在專業問題上縱深發展，而不是讓他們因管理事務而勞心費力。但同時，不能因為不提拔他就讓他覺得顏面盡失，做得好的人就應該得到體面和尊重，不管他是因為專業工作卓絕，還是長袖善舞于團隊管理。

嘉賓介紹 ：

凱特·斯威特曼（Kate Sweetman）

知名領導力教練，前《哈佛商業評論》編輯