奧康起步的時(shí)候是依靠王錢兩家的通力合作，家族系統(tǒng)包括了兩家的人力資本和物質(zhì)資本，創(chuàng)業(yè)的艱辛可以使兩家人緊密地結(jié)合在一起。然而當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大到一定規(guī)模的時(shí)候，兩位創(chuàng)始人的經(jīng)營理念和目標(biāo)發(fā)生分歧，案例中的兩家采取了好合好散的方式，王振滔繼續(xù)經(jīng)營奧康，而獲得資金的錢金波創(chuàng)立了“紅蜻蜓”，兩人同時(shí)成就了中國鞋業(yè)的兩個(gè)品牌。分家過程中兩家的親屬的態(tài)度引人注意，他們都希望通過分家使得自身能夠參與創(chuàng)業(yè)的過程，這可以說是典型溫州人創(chuàng)業(yè)精神的體現(xiàn)，你可以批評(píng)他們是“寧為雞頭，不為鳳尾”的小老板情結(jié)，然而中國蓬勃發(fā)展的鞋業(yè)確實(shí)給了眾多創(chuàng)業(yè)者施展身手的機(jī)會(huì)。分家而不傷感情，這是第一次分家的值得借鑒之處。
奧康的第二次“分家”就更加精彩。溫州的家族企業(yè)與國外的家族企業(yè)有一個(gè)很大的不同，那就是溫州的家族是一個(gè)圍繞核心企業(yè)家的親朋好友的家族群，當(dāng)這些家族群集體創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就會(huì)在主要企業(yè)周圍形成供貨商、分包商等各類協(xié)作企業(yè)的衛(wèi)星企業(yè)群體，通過產(chǎn)業(yè)分工和合作共生發(fā)展。這樣的合作形式可以幫助核心企業(yè)解決規(guī)模經(jīng)濟(jì)的問題，同時(shí)保持這些靈活性，避免民營企業(yè)發(fā)展到中等規(guī)模時(shí)就染上的“大公司病”。但是這種企業(yè)群體也會(huì)大大抑制核心 企業(yè)管理 制度的確立和管理水平的提高，遇到這樣發(fā)展瓶頸的家族企業(yè)必須采取有效措施再次修剪家族樹，把親朋好友們請(qǐng)出企業(yè)群體，鼓勵(lì)他們到更遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)去發(fā)展。王振滔做的很巧妙的地方有許多。首先，他在分家過程中注意方式方法，把分家放到桌面上來談，同時(shí)繼續(xù)關(guān)心親友們的創(chuàng)業(yè)發(fā)展；其次，他對(duì)親友們不搞一刀切，親友中有對(duì)企業(yè)發(fā)展需要的人才依然大膽使用；第三，也是最重要的，他把企業(yè)發(fā)展的利益相關(guān)者，尤其是社區(qū)和員工，也放到大家族的范圍里，通過建立王振滔慈善基金會(huì)等各種善舉，采取各種措施讓企業(yè)具備家的氛圍，形成了擁有數(shù)萬名員工的“大家族”。這種大家族的格局巧妙地結(jié)合了家族系統(tǒng)與企業(yè)系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)，為探索具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè) 經(jīng)營管理 模式做出了有益的嘗試。
