每個公司都在付出巨大的代價之后認識到：市場風云變幻，他們必須適應這種持續的變化。
當然，面對競爭對手的威脅或者客戶需求的變動，企業要進行不斷的漸進式變革。但在一些情況下，如進入新市場、重塑核心競爭力、與其他公司合并、或者在組織上下采用新的信息技術等等，企業則呼喚根本性的轉型。這種轉型需要一種嚴格的變革管理方法。
“轉型將使企業按照新的方向進行戰略性重組，”組織適應性中心（the Center for Organizational Fitness）的董事長兼哈佛商學院 工商管理 教授邁克爾·比爾（Michael Beer）說道，“這意味著組織機構、系統、領導、人員和文化的變革。”
越來越多的組織尋求這種轉型。據比爾說，大約三分之一的組織在任意時點上都在同時實施七到八項變革計劃。產業分析機構META集團的報告顯示，變革管理一直被視為是最為重要的三個營運業務流程之一。這不足為怪，比起其他的組織，但凡能輕松、快速而有效地適應變革的組織總是具有明顯的競爭優勢。
“近年來，進行業務轉型的公司的總體數量在穩步增長。”廣受歡迎的暢銷書《領導變革》（Leading Change）的作者和《變革之心》（The Heart of Change）的合著者約翰·科特（John P. Kotter）指出，“問題是，大多數的公司管理變革的能力非常糟糕：變革發生的速度太慢，帶來的陣痛過多，也達不到預期的目標。”
因此，企業對變革管理（change management）——或如一些專家所稱的企業業務轉型或變革領導（change leadership）——的需求應運而生。“變革活動的四分之三都與領導而不是管理有關，”科特說，“在戰略或信息技術上獲得了飛躍式發展的成功企業通過領導實現變革。”
全面規劃變革之始
專家們認為，變革開始之時便是變革領導介入之機。領導者必須規劃公司未來發展的愿景和實現目標的戰略，他們為組織適應性定下了基調。比爾舉了一家大型信息技術公司的例子，該公司想使某個業務單元進入一個新領域。項目進行兩年中遭受了重重打擊：各種戰略相互對立難以協調，員工士氣低落，核心工程師外流。但比爾認為，真正的問題在于人們不愿意去正視這些挑戰。“病根在該業務單元的領導層，他們的領導風格是避免沖突型的。”比爾說道。
領導者還必須讓高層管理團隊參與進來，以確保戰略能夠轉化為行動。“變革的管理不能委托給外部咨詢機構或者 人力資源 人士。”比爾說，“因為變革涉及到人員職位和職責的變動。如果外部咨詢機構為組織設計的新構架會導致領導影響力的喪失，那么變革計劃將很難得到實施，公司內部的政治性因素會令它寸步難行。”
管理團隊要確定組織的戰略目標和為實現目標所需進行的變革。只有這樣，才能夠制定出一份總攬全局的變革管理計劃。
這種全面計劃不僅指出了需要采取的措施，而且明確了高層領導、中層管理人員和普通員工的職責。它必須記錄現有的業務流程以及這些業務流程將如何受到影響，說明將如何在組織內交流變革的情況，制定變革措施的實施時間表，并確定關鍵 績效 指標（KPI）以使組織能夠評估變革措施的有效性。
變革管理計劃為實現領導層的愿景提供了一份路線圖，并且使整個組織內的行動得以統一。“對于業務多元化的組織，每個業務單元可以通過自己的方式來達到變革計劃的要求。”優利系統（Unisys）關于業務戰略和轉型實踐的高級解決方案經理勒魯瓦·蒙登霍爾（Leroy Mendenhall）說，“但最終，組織必須把這些不同的方法或觀點整合為一個統一的計劃，從而合理配置資源，并保證各個業務單元的措施不會相互沖突而大家卻一無所知。”
積極進行變革溝通
究其根本，溝通就是指如何消除人們的抵觸情緒。這在試圖動員在過去曾經歷過變革失敗的老員工時顯得尤為重要。“溝通有助于讓老員工形成工作團隊，發現潛藏的問題并找到解決的辦法。”優利系統負責金融服務業質量保障的經理約翰·里奇（John Richie）說，“由于員工參與了變革的過程，他們變得更加主動；變革的成功與他們的切身利益休戚相關。”
科特說，大凡能成功地管理變革的公司，它們的溝通戰略集中體現在兩個方面：其一，提供相關的信息，讓員工清晰地認識到變革的必要性；其二，積極鼓動員工，使他們樹立變革勢在必行的緊迫意識，并向他們展示一些令人信服的東西以轉變他們關于什么需要變革的想法。
科特講了一個意圖降低采購成本的大型制造商的故事。內部的調查研究顯示，該公司的各個工廠在采購多達400余種不同的手套。有時，采購同樣一雙手套一家工廠花了5美元，而另一家工廠卻花了17美元。公司將每種手套的樣品貼上注明價格和使用工廠的標簽，把它們堆放在董事會會議室里。這種展示給經理們留下了如此深刻的印象，以至把它變成了巡回展覽，使組織上下都了解了這一信息。人們馬上意識到存在的無效率和浪費情況，上層無需再強調變革的必要性了。
有效的溝通能夠使員工明確變革的目標，及時了解變革的進程，提高他們參加變革的主動性，獲得更好的變革效果。“人們從多方獲取信息。通常在人們完全了解信息的含義并相信它之前，要把信息以不同的方式向他們重復講上無數次才行。”蒙登霍爾指出。溝通的方式可以有許多種，如電子郵件、局域網和信件等，但只要有可能，最好是采取面對面的交流方式，比如會議、討論會和學習 等。
對于RSL（Reliance Standard Life Insurance Co.）公司，溝通是變革管理的關鍵。RSL公司是一家營業額達20億美元的團體人壽和殘疾保險公司，當它準備啟動一個為期3年的項目來更換有著數十年歷史的核心操作系統時，公司知道這必須征得每位員工的同意。“我們進行持續的溝通，”公司的副總裁兼首席信息官弗蘭克·紐德克（Frank Newdeck）說，“在過去的三年中，每期發給員工的時事通訊里都有一篇關于新系統的文章，介紹操作系統的近況，分析它將給員工帶來怎樣的影響等。在全體員工會議上，我們總要抽出時間來討論新系統的事情。”
公司還向員工廣泛征求前期意見和使用反饋意見。“我們花了整整一年的時間來征求員工的意見，了解他們所需要的系統功能和特色。
”紐德克說，“然后我們將意見匯總，提煉成對系統供應商的要求。”當系統研發出來并進入試用期以后，員工就系統是否滿足了自己的要求提出了大量的反饋意見。“有時系統沒有滿足員工的要求，我們就要調整系統設計。”紐德克說，“這種做法提高了員工主動參與的意識。這是非常關鍵的，因為作為用戶的員工如果想讓一個項目失敗的話，他們是完全可以做到這一點的。”
始終專注變革目標
消除員工對變革的抵觸情緒，能夠部分縮小戰略和運營之間的差距———只有在運營實踐中，業務流程和行為模式的變革才會真正產生實際效益。要真正使變革觸及到公司上上下下的各個層面；提供必要的資源，比如新技術和學習 等；要讓中層經理支持變革措施，并獎勵積極參與的員工。“要制定獎勵計劃，鼓勵員工采用新的行為模式。”優利系統的客戶關系管理經理帕蒂·奧伯邁耶（Patty Obermaier）建議道，“獎勵的形式可以是現金，但各種形式的表揚也同樣有效。”
此外，要始終專注于變革目標。當你面對多個變革任務，而每個任務都比較緊迫時，要做到這一點并不容易。“回想一下你最初的愿景，問問自己：‘我們在做什么？為什么要這樣做？’”科特說，“要使愿景簡單易懂，這樣員工就會更專注于變革目標。”
如果員工們感覺不到管理層對實施變革的決心，他們有可能會變得悲觀失望，重新回到老路上去。“一旦員工變得悲觀失望，組織體系的活力就會消失殆盡。”組織適應性中心的比爾說。
同樣重要的是，企業要堅持進行變革。如果你發現變革計劃的某些方面進行得后繼乏力，就要重新對其進行評估并從頭再來。“變革就是一個學習的過程。”比爾指出，“企業轉型意味著建立新的結構、系統以及制定新的政策，沒有一個方面會完全如你當初所設想的愿景那樣。”
“任何新系統或變革計劃都會有其缺陷。”優利系統負責金融服務的經理馬蒂·歐肖內西（Marty O’Shaug hnessy）贊同比爾的觀點，“你必須和受影響的員工進行溝通，向他們表明經理層對變革計劃的缺陷了如指掌，并解釋將對變革措施進行哪些調整。這樣的話，員工們就不會把時間浪費在經理們明知無效的措施上。這有助于減少員工產生無謂的失落和憤怒情緒的可能。”
信息技術推動轉型
重大的信息技術的實施可以推動業務轉型的實現。事實上，各種組織越來越認識到，如果它們希望信息技術投資能夠獲得可觀的回報，通常就需要進行變革。“過去，公司一般是針對自己的運營情況開發定制化的軟件。現在，標準化的解決方案的實施成本更低，而且維護起來更簡單。所以，各公司更加傾向于購買標準化解決方案，并根據解決方案來改進業務流程。”蒙登霍爾說。
適用于所有變革計劃的原則，也同樣適用使用新技術的變革，但不盡相同。“技術變革可能會帶來強烈沖擊，因為只要人們一直在使用原來的系統，就沒有進行變革的需求。”RSL公司的紐德克說道，“一旦采用了新系統，變革就是強制性的了。就在項目啟動和系統啟用之間，必須進行變革的管理。”
對于新技術的采用，學習 是關鍵。“最大的挑戰不是技術本身，而是使用技術的員工。”奧博梅爾說。學習 必須同時以使用技術的“硬技能”和采用新的行為模式的“軟技能”為重點。一開始，要確定所需的技能，發現存在技能差距的方面。然后，制定學習 計劃，編制學習 材料，最后開辦學習 課程。
績效管理 也同樣重要。“變革管理是績效管理的一種形式，”蒙登霍爾說，“必須通過獎勵和認同來強化變革的效果。”要確定績效目標，并實施評價實現目標的進展情況的評估體系。把變革措施和績效評估統一起來，并激勵積極支持新業務流程和行為模式的員工。
最后，要意識到：信息技術項目實施的時間越長，失敗的風險就越大。“實施時間超過一年的技術項目，其中的三分之二都失敗了，”馬戈·維斯塔匈（Margo Visitacion）說，他是Giga信息集團公司 項目管理 研究的負責人。“要把項目拆分成幾個部分。比如，一個為期18個月的項目分成三個為期6個月的小項目。要記住，在項目之間，是調整還是完全改變進程，取決于運營的實際情況。”
在RSL公司，由于進程中的變革拖延了實施，技術轉型項目延續了二到三年的時間。該公司的紐德克認為，成功的關鍵是始終以目標為核心，保持高昂的斗志。“員工們熱情高漲，因為每個人都明白成功將給自身帶來的利益。”他說，“此外，從董事長到普通員工，每個人都參與到項目中來。”
必要時候尋求外援
根據META集團的研究，盡管越來越多的組織意識到了適應性的價值，但只有不到20%的組織實施了持續發揮作用的變革管理業務流程。難怪有75%的公司認為，變革管理是它們最希望獲得幫助的業務流程。
外部的咨詢機構能夠使你從其他公司的成功經驗和失敗教訓中獲益。“他們在第一時間見證了什么可行，什么不可行。”奧伯邁耶說，“參考他們的意見，能夠使變革的速度加快，變革的程度更加徹底，變革效果長期持續的可能性更大。”
當然，變革的決定必須由最高管理層做出。但如果領導層積極支持變革，并承擔相關責任的話，員工們也將更樂于和外部咨詢機構商討確定變革的實施細節。
紐德克知道，外部的幫助對RSL公司而言是必須的。“我們是一家保險公司，”他說，“我們沒有足夠的人手來實施大的信息技術項目，也沒有現成的管理重大變革的方法。”紐德克尋求了六家頂級咨詢公司的建議，最終選擇了優利系統來進行員工訪談，把業務要求進行技術實現，開發模型和學習 ，并進行系統整合。
RSL公司對變革的充足準備獲得了回報。在實施一個月之后，新系統運轉平穩。還有其他的得益在逐漸顯現，紐德克說：“我們的老系統的各部分是彼此分離孤立的，結果員工們只是某一個流程的專家。現在新系統的各部分是相似的，它可以從頭到尾負責一個客戶的管理。因此，員工們需要了解我們的整個業務流程。”
這就意味著員工們不再是彼此孤立地工作，公司不再需要幾個員工來管理同一項業務。因為知道業務流程之間會如何相互影響，一名員工可以負責業務的整個周期。更重要的是，行政人員在和客戶打交道時不再需要 銷售 人員的幫助。他們可以獨立回答問題和處理業務流程，使銷售人員可以更加專注于銷售事務。“要做到這些，必須進行廣泛的變革。”紐德克說，“但它帶來的好處是巨大的，其中的一些得益我們才剛剛開始意識到。”
