要判斷一個組織中哪些人擔負著管理責任，首要標準應該是對做出貢獻擔負著責任，必須把職能而不是權力作為判斷的依據和組織原則。

    管理者的正確定義是什么？誰應該被列為管理人員？人們首次努力回答這兩個問題的時間是20世紀50年代，但只是通過承認“專業人員”以及提倡“平行的發展機會”對舊的定義做了一些補充。這使得企業可以向高級的“專業”工作支付合理的報酬，而不是讓晉升到一個對其他人的工作負責的職位上去成為取得更高報酬的唯一途徑。

    不過，這種方法沒有徹底解決問題。采取了這種做法的組織稱，專業人員的不滿程度只是稍有下降，他們還是確信真正的發展機會仍然主要存在于公司的行政體系中，因此一個人只有成為“老板”才算得上“上升”。最重要的是，把管理世界劃分為兩個獨立的群體，其實是突出了這兩個群體的差別，讓那些獨立開展工作的人比那些需要對其他人的工作負責的人低一等。這個定義的重點仍然是在權力和職權上面，而不是在責任和貢獻上面。

    任何分析，只要不是從這個傳統定義出發，而是從工作本身出發，就會得出一個結論：把管理者定義為“一個對其他人的工作負責的人”強調的是一個次要特征，而不是主要特征。

    管理者的工作內容可以劃分為計劃、組織、整合、衡量以及人員開發。專業人員和知識工作者，例如獨自工作的市場研究人員和高級成本會計，也必須計劃、組織以及根據目標和預期對工作結果進行衡量。他們所做的事情以及做這些事情的方式，對人員的開發有著相當大的影響，他們若在組織中擔任教師的角色就更是如此。專業人員要取得真正的成果，也必須把自己的工作和組織中其他人的工作結合在一起，其中最重要的是進行“橫向”整合——那些人屬于其他的領域和職能，需要使用這些專業人員的工作成果。

    管理者的傳統定義強調的是“向下整合”，也就是對下屬的工作進行整合，但哪怕是對于那些有下屬的管理者來說，與那些自己無權加以監管的人的“橫向”關系，在工作中至少也是同樣重要，從決策和信息的角度來看他們通常更加重要。地區 銷售 經理必須同生產計劃員、銷售分析人員和成本會計密切合作，后面這些人反過來也必須同前者密切合作。這些人必須做出的大部分日常決策，影響的是他們的“同僚”而不是他們的下屬。換句話說，整合之所以重要，并不是因為他們有下屬，而是因為他們在組織中工作，必須同別人合作。

    工廠和辦公室一線主管，例如生產線上的班組長和保險公司保單受理辦公室的主管，他們的工作的本質是管人，可是他們只勉強算得上“管理者”，這也就是為什么他們會帶來這么多的“問題”。這些一線主管，無論是在工廠還是在辦公室，通常都用不著進行計劃和組織，也不用對自己的貢獻和成果擔負多大的責任。因此，他們并不屬于管理者。他們只要完成別人設定的目標就行了。大規模生產的工廠里的一線主管，可以做的或者應該做的事情，也僅限于此。

    因此，要判斷一個組織中哪些人擔負著管理責任，不把是否擁有指揮別人的權力列為首要標準是有道理的。首要標準應該是對做出貢獻擔負著責任，必須把職能而不是權力作為判斷的依據和組織原則。

    可是，這些人應該怎樣稱呼呢？許多組織都嘗試過使用新的定義，或者給舊名稱賦予新內涵，但恐怕最好還是不要生造什么新詞，而是沿用“管理群體”這個流行的稱呼比較好。

這個詞指的是所有對做出貢獻負有主管責任的人。在管理群體中，有一些人的職能是包括傳統管理職能的，也就是要對其他人的工作負責，但也有一些人在工作中是不需要擔負這一責任的。另外還有一些人界于前述兩種人之間，例如團隊負責人或者任務小組組長，或者身為高管參謀同時又要負責管理某個領域員工的人。管理者有時會遇到自己不是上級的情況，而專業人員有時也會成為某個任務小組的組長。

    這一解決方法并不是非常好，更談不上完美。每一個組織都會有一些真正的專家，盡管絕非普通的工作人員，但是他們并不認為自己是管理群體的一部分。他們忠于自己的技術或者專業技能，而不是忠于他們所在的組織。例如， 人力資源 部的 心理學 專家，可能希望別人把他當做一名專業人員，也就是某個學術領域的一名成員，而不希望被當做這個或者那個組織的主管人員（甚至不愿被當做是這個或者那個大學的老師）。軟件設計專家可能也是這種想法。

    但不管怎么樣，這個定義使得我們能夠用“管理者”這個詞來稱呼所有執行管理任務的人，無論這些人有無指揮別人的權力。