改變人才觀 在過去，在用人上，我們和很多中國企業一樣，是“能人導向”和“ 人力資源 導向”。在用人上，喜歡用能力強的，即使品德差一點也沒關系。 就像我用人的那個觀點，有些能人就是有缺陷的，我就得用他，我控制他的缺陷就行了，過去是這么一個思路。其實你防不勝防，你怎么控制他？你控制了他的行為，控制不了他的心，他還是給你搞貓膩。所以，過去我的觀點是能人要有控制的用，能人總有些讓你煩心的事，你的話他不是發自內心的聽，說白了他表面尊重你，背后他也不尊重你。所以，這個工作煩心的事就比較多，他總是給你惹點事出來，你老是教育不了他。 另外，當你把人才視為“人力資源”時，潛意識就是想在人力上投入產出最大化，用最合適的成本招聘到一流的人才，再創造出一流的價值。但如果老板只是想著利用人才，而人才又想著怎么忽悠老板，雙方不可能達成一致，也不能同心同德。 稻盛先生把企業員工地位放在了客戶、股東之先，“員工第一”這一點不僅是重視與提升員工利益，更是從根本上調整了企業的戰略，企業目的是為了實現員工身心的物質與精神幸福，也就是說，“人”不是企業實現目標的手段，而是企業本身終極目的。 稻盛先生有一個人才公式：業績=能力×努力×態度。依據這一公式，我們人才視野有了很大轉變，由過去“能人導向”向“品德導向”轉變，空降干部大大減少了，而老員工、基層員工提升比例大大增加了，不僅有效降低了人才波動與節約了不必要的投資，更主要的是穩定了廣大員工，凝聚了正向的工作動力。 哲學推廣要結合人事管理 首先用稻盛這些要求我，我自己必須嚴格要求自己，而且沒有人監督我，但是我要有表率作用，我能不能每件事做到無私，我沒有我的私心呢？老板都有私心的，我能不能做到無私呢？ 第二，共有很難。共有最難的首先要改變你的人才管理，你肯定有逐利的，你看你表面上學習了，大家都說了，一發書他都高興，看不看？看，寫心得也寫得出來，但是他做不到，你知道你身邊的人都做不到。我當時就知道我身邊很多人根本就做不到，你換不換他？他們能力很強，在那個位置也很強，首先這些能人往往會留一手。 就可以不用你了。這一條會創造很大的阻力。但是我沒有想到這個阻力不來自于員工，來源于你身邊的高層管理人員。高層干部之所以不接受有兩個原因，一是他們是成功者，他們往往有固有的一些價值觀，因為他成功了，他覺得這個東西他不能丟掉，比如說對他們來說，如何去駕馭員工，他們有一套方法，不一定是稻盛這套方法，就是以誠相待，他有很多物質刺激，他有很多拉幫結派的手段，他認為過去很成功，這是不能變的。還有人認為，日本人行，中國的員工不能這樣，你要是中國員工把權力都給他，那肯定要亂套了，他只相信自己不相信別人，這也是他固有的一些觀念。當然包括不排除有些人在中國這個企業里面，權力高度的集中，權力集中就有很多私，首先有以權謀私的，這種以權謀私有時候很公開，有時候也很隱蔽，他用親信本身就是以權謀私，用自己的人，用朋友的事來做業務，這都是以權謀私的表現。