我們所感受到的中國 企業領導力 培養存在兩個誤區：其一是盲目地模仿西方，引進大量的理論、工具、模型，卻忽視實際取得的效果。領導力建設在西方發展了近70年，其發展歷程緊緊圍繞著企業與市場環境的變化和挑戰。它不是一個空穴來風的新鮮概念，而是西方企業在經歷了管理陣痛后，找到的轉型良藥。而國內企業并不具有與西方企業相同的發展歷程和市場環境的變化與挑戰，多數國內企業將“領導力”當成一劑“補藥”來嘗試。既然當成補藥就會有補藥綜合癥，誰都可以吃，但誰都不重視，吃了也白吃，反而背后一堆風涼話。

    引進西方的領導力培養模式需要對理論、工具、模型有足夠的了解，要求適合組織的發展階段并設定相應的領導力培養目標。否則不僅會導致投入難以產生實效，還會動搖組織的凝聚力。以風光一時的學習型組織為例，該理論強調不斷探究你的假設前提，用深度會談的方式揭示出靈魂深處的東西，并反復強調一定要系統思考。但如果企業中每個人都系統思考的話，這個企業一定是個瘋人院—沒人執行了。我經歷過這樣的“學習型組織”，事實上是分崩離析，打得不亦樂乎。

    另一個誤區是把一些管理上難于解釋的東西歸于玄學。有的企業不斷重復老祖宗的東西，把《 易經 》《道德經》《孫子兵法》甚至《弟子規》引入 企業管理 ，穿著文化的外衣附庸風雅，以為可以提升領導力水平。那么多人講《易經》，有幾個真懂的?老子那時候有公司嗎?有現在的社會環境，公司結構的人際關系以及全球化的競爭環境嗎?顯然，在領導力系統的定義上，這些書籍基本沒有;有關領導力的結構這些書籍也很少涉及;至于領導力的模型和方式，除非生搬硬套，這些書更是完全在講別的事。那些將古籍當成領導力圣經的企業，最多也僅僅停留在“術”的層面上。

    通常意義上，我們所談的領導力是指公司行為，而不是政府、社團組織和軍隊。在此語境下，領導力會從那些“悟”“感受”“歷練”等一系列看不見，摸不著的個人行為，轉變成“可見”“組織化”“可復制”，更重要的是—影響組織 績效 和輸出的，行為性的，團隊性的“東西”。如今多數企業把領導力培養訴諸 企業文化 。毫不客氣地說，多數中國企業沒有企業文化。非要說有，也是迷信文化、君主文化、奴才文化、妙手空空文化、作秀文化、勝為王敗為寇文化。文化之于企業最多是附庸風雅的道具。

    拉姆·查蘭的簡約風格

    較之前兩種模式，拉姆·查蘭的領導力管道理論，優勢就在于他能從紛繁復雜的事物中找出最本質的東西，簡單、明確、有效。當前研究領導力的模型不下幾十種，主要指向兩大領域：個人和組織。拉姆·查蘭慧眼獨具，找到了領導力40年研究的盲點—管道。也就是說，領導力不僅作用于組織，也作用于個人，將二者聯系起來的核心就是流動在組織有機體內部的“領導能量”。如果“領導能量”的管道在某一層級被堵塞了，情況只有兩種：能量泄漏—有領導能力的人流失;能量消失—有領導能力的人回復平庸。因此，拉姆·查蘭強調的是“管道”的建設和暢通和“領導能量”的培養。(