“先有 企業文化 ，后有企業實體”，正是三一的特殊所在。
鐵血“DNA”
早7點半，晨夢最佳時間，三一集團大門口的人群已經摩肩接踵。門外私家車排出千米開外。除了車多人多，就是帥哥多，一張張笑臉朝氣蓬勃、熱情洋溢。
只是一個普通的日子，上班潮。
“三一是做事的地方，以成績論英雄”、“三一是個大舞臺，可以盡情施展”，類似的話在三一人的口中幾乎“眾口一詞”。讓《中外管理》印象更深刻的是，即便是在三一工作一兩年的年輕員工，都能對公司的成長史、領導風格、企業文化、管理方法等如數家珍。
“原來也有一些企業挖走三一的員工，但并沒有做成大事，根源就在于三一的企業文化。我經常說，就是有人把我易小剛挖走，沒有三一這樣的土壤，我也不一定能夠成就一番事業。”三一重工執行總裁易小剛說。
企業文化無疑是企業成功的重要內核。但不同于大多企業發展先行，文化跟上，“先有企業文化，后有企業實體”，正是三一的特殊所在。
嫉慢如仇
當員工們還在集團大門口熙熙攘攘，三一的董事們已經端坐于餐桌前。“一日之計在于晨”，一天中最好的工作時間是早上。梁穩根于是將高管會議搬到了早餐桌上。
坐到這里，是榮耀，更是壓力。如果你負責的工作有問題，會遭到梁穩根的仔細“盤問”，讓你在半小時的早餐會上，根本“連筷子都不敢伸”。因此，據說很多人都是吃完早餐再過去的。
三一要求“事不隔夜”，早餐會上提出今天要解決的問題，必須回去開會組織討論，計劃 相關人員落實。因此不僅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡覺都不踏實。如此壓力并不是每個人都能扛得住的。一位三一高管對《中外管理》表示，他到三一工作兩年多，比在原來工作節奏很快的外資公司7年的工作量總和還多。
針對早餐會，三一還有專門的“董字方針”。董事們會拋出各種針對企業發展的癥結問題或者行業前端亟需解決的問題，相關部門會記錄下來，并加以具體落實，落實情況有專人跟進。“董字方針”，保證了董事會的智慧結晶能真正落地，轉化為成果。
嫉慢如仇，已經成為三一的“DNA”。在梁穩根等人看來，不講速度和效率的“錯失良機”，簡直就是犯罪。
就拿三一重工(微博)成為中國股權分置變革 “第一股”來說，決策者拍板決定后，“三一重工”的行動可謂神速。2005年4月29日，中國證監會發布通知，股權變革 的試點正式啟動。第二天，“三一重工”大股東“三一集團”及其他非流通股股東，即向中國證監會提交了股改方案。5月8日，證監會確定了包括“三一重工”在內的首批4家公司的試點名單，5月10日，“三一重工”就率先公布了股權分置變革 方案。
硬幣總有兩面，俗語稱“欲速則不達”，三一如何解決“嫉慢如仇”與決策正確的矛盾？答案是，事前拼命吵，事后拼命做。
每每遇到重大事情，三一內部會經過激烈的討論，可以辯論、可以爭吵、可以據理力爭……可是一旦事情經過梁穩根拍板后，就要嚴格按照決定方案執行，因為有方案總比沒方案好，市場機遇“稍縱即逝”，時不我待。即使事后證明錯了，也不允許“事后諸葛亮”，抱怨嘮叨。出現問題再討論，再調整即可。
三一重工早幾年在開拓海外市場時，剛開始把國內的成功經驗照搬過去，比如：將中文產品目錄原封不動地直接翻譯成英文。但 銷售 的產品是根據中國市場特點設計的標準化產品，而沒有迎合歐洲需求進行生產，例如采用更高的安全標準等。
別急。短短5個月后，他們就以歐洲人習慣的方式重新制定了產品目錄，與一些合作伙伴簽署了合約，包括代理人和合資公司等。為提高發貨效率，三一重工還創建了兩個 物流 中心。
這也是三一重工管理的一項重要機制，就是迅速地從錯誤中學習，并采取糾正措施。而且員工在犯錯后，如果表明自己能夠迅速地找到解決和糾正問題的辦法，就能免受嚴厲處罰。
在三一的企業文化中，有兩句精煉警句頗有深意：“直抒胸臆，張揚個性；寬容失誤，避免重錯”。比如，主管研發的三一重工執行總裁易小剛認為：“創新，就是一種精神，是一種文化，是一種變革。”他還在許多場合表示，創新需要“膽大包天”，要“異想天開”。在三一集團各研究院，技術創新中的風險和可能發生的失敗都被給予理性對待，“寬容失敗，不許重錯”也被認為是“三一式創新”的要義。
品質改變世界
早餐會上的“折磨”，是以一句吶喊結束的。所有人起立，立正，跟隨梁穩根喊一聲：品質改變世界！
實際上，這種幾近偏執的做法，正是三一的第一文化。
“品質”二字，內涵眾多。人品、產品、企品均包括在內。在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，講求誠信，有高度的敬業精神。而在追求產品的品質上就更不含糊，甚至銷毀過剛剛下線的整批不合格泵車。2009年，三一還投入200萬元組建了一支全國巡檢小組，對售出的產品進行逐一檢查。至于企業的品質，自然是要求有優秀的管理團隊，以及符合現代化生產要求的管理體系。
有專家研究稱，三一的企業文化基礎是“湖湘文化”。“湖湘文化”用一位湖南名人李谷一的話講，叫“吃得苦，霸得蠻、耐得煩”。
唐修國對此也深表認同。當年，梁穩根、袁金華、毛中吾、唐修國四人，懷揣著夢想在一窮二白中起步，后來還販過羊，好不容易湊夠了6萬元錢，租下了村委會的幾所小房子……在后來面臨多次重要抉擇時，比如進軍長沙和工程機械業、 上市 、股權分置變革 等，也表現出了霸氣、豪邁的一面。而“耐煩”，也體現在企業的管理和經營中，孜孜不倦、勤懇守業。
這其中，卓越的管理團隊實乃三一之寶。直到今天，最早的梁、袁、毛、唐創業團隊，一直不離不棄。現在袁金華負責巴西等市場的開發，毛中吾負責三一電氣等的管理運營。后加入的三一“戰略第一人”向文波(微博)、三一“技術第一人”易小剛等等業界“牛人”，也在三一的團隊中發揮不可替代的作用，他們始終榮辱與共、肝膽相照，緊緊地團結在創始人梁穩根身邊。
在管理體系的研究和引進上，有三一“管理第一人”之稱的唐修國，當仁不讓。豐田生產方式、六西格瑪管理等等都是唐修國根據當時的生產情況引進的，三一目前的管理系統也是在多種引進模式下內化而成的三一模式。只要值得大家看的管理類書籍，唐修國就發給各位相關管理者人手一本，并會組織相應的討論和考試。
三一集團精益質量總部質量管理部副部長胡鐵軍的桌上，書摞成了堆，幾乎全是管理類的：彼得•杜拉克《管理的實踐》、《圖解豐田生產方式(TPS)》、詹姆斯•庫澤斯的《領導力》、《杰克•韋爾奇自傳》、《精益思想》等。這些都是在兩年多的時間里，唐修國帶領大家學習的。
“管理者特別注重新的管理知識在企業的引進，我們自己也受益匪淺。”胡鐵軍對《中外管理》說。他所在的精益質量總部就是2008年由唐修國在引進“精益管理”的時候建立的。
當時還在2008年經濟危機的前夜，唐修國等人已經意識到，制造企業“浪費大、流程混亂、資源配置不合理”并非長久之計。當年，在三一實現銷售過百億元的基礎上，唐修國在梁穩根的支持下開始進行制造系統的精益變革。生產組織方式的改變，使得三一的 現場管理 能力加強，庫存減少，提高了三一在設計、制造、質量、服務等方面的精細化管理水平。
幫助員工成功
2011年，英國《金融時報》全球500強排行榜排名中，三一重工的市值首次入圍全球500強，位列第431位。當晚三一給每名員工發了518元錢，一共發了幾千萬元。
對于員工，三一一向不吝激勵。
不過，他們更看重的是，“幫助員工成功”。
1989年，在創業4年后全部人馬也不過20人左右的三一，聚在一起開了自己的第一個元旦晚會。對于這20個人來說，這場晚會留下的最大印記，是梁穩根在他們的工作筆記本上，寫下的“創建一流企業，造就一流人才”。
可以說，在梁穩根看來，“幫助員工成功”正是實現“一流”的不二選擇。因為，“三一不是某個人的三一，是由三一人匯聚而成的，去實現個人無法實現的偉大目標的團隊，作為團隊領導，要努力為員工構筑一方事業平臺”。
三一集團副總經理兼 人力資源 總監張解主抓三一人力資源工作多年，“幫助員工成功，三一做法有一個特色，就是不拘一格用人才。”他對《中外管理》說。
三一內部建立了強大的人才流動體系。通過開展員工愿景管理，為員工設計職業發展和能力提升計劃，并有針對性地予以培養，讓人才流動更具目標性。通過完善的內部輪崗、轉崗和競爭上崗制度，將更重要、更具挑戰崗位首先讓內部員工競聘上崗，每年都有數千名員工在人力資源部門的推薦下得到了新的發展機會。
與用人機制相配套的就是三一的晉升體系。無論是管理人員、技術人員、 營銷 人員，都有清晰可見的職業通道。晉升細分更是三一的特色，通過細分使得員工發展空間增大，職稱等每年評選一次，每年都有晉升機會，與員工待遇緊密掛鉤，被稱作“小步慢跑”。
“這一切都在陽光下進行，避免形成‘裙帶’關系。”張解說。三一不反對親屬任職，但在任用親屬方面有著嚴格的考察規定。對于在職員工直系親屬三代以內的，引進時需報公司領導審批，這一舉措，目的是從根本上杜絕各級主管在招聘過程中任人唯親的可能。
實際上，“幫助員工成功”，已經成為三一干部晉升的一項重要考核內容。在三一的領導干部評價標準中，人才培養歷來都和創造業績擺在同等重要的位置。三一的管理者們常被灌輸這樣一種思想：獨具慧眼的團隊領導不是等到員工具備各種能力時才去用他，而是只要他具備基本素質，就給他職位、責任、壓力，讓他在實踐中磨練，在磨練中發掘潛能，提高技能。
梁穩根親自上。每個月，他都會拿出一兩天時間，召開各類核心人才的見面會，與擬任命的干部、以及骨干員工進行面談，從中選拔優秀領導人才進行重點培養，許多80后的年輕骨干就是通過這個機會成為所在部門的管理人員。集團所有的高層領導，如唐修國、向文波也都長期擔任員工學習 班的講師，向骨干員工傳授三一文化價值觀、戰略導向等核心內容。
80后副總裁、80后總監、80后部長……年輕的干部，在三一像“雨后春筍”般成長起來。在三一集團，80后占比近75%，在集團干部總數中，比例也達60%以上。
