我認識幾位老板，都是50、60后生人，他們高中沒有畢業，勉強算是初中生，因為他們都是在半工半讀年代念的中學，所學知識有限。他們都在90后開始創業，他們的企業在中國快速發展的十年間壯大了十倍，人員增加了幾百人，但目前卻碰到了一個前所未有的瓶頸-----企業沒有以前發展快了，利潤越來越薄了，新產品總是推不出去。雖然 銷售 人員增加了不少， 營銷 老總也招了，可還是沒有多大起色，覺得現在企業競爭已經不像是過去那種產品競爭或者產量競爭。后來，聽從了一些專家的勸告：要構建學習型企業，只有比你的競爭對手學得快、學得早你才能在市場上掌握先機。老板們覺得這點子不錯，于是，他們堅信有付出才有收益這個道理，每年在深圳聚成等學習 機構購買的課程價值就不下于50萬，而且，老板們也盡量擠出時間外出學習，上 北京 、到上海、下深圳、奔廣州，只要有好課程，一律不會放過。同時也聘請了不少的學習 師到企業里授課。幾年時間里，老板去的地方夠多，眼界開闊了，但市場卻變小了，利潤還是一薄再薄，費用開銷卻年年增加。老板們苦惱不已！

    有一天，我和其中一位老板閑聊，他把目前的困擾告訴我，我笑著跟他說，現在您公司重要的問題不在于老板您要學多少知識，也不在于您的員工要學多少文化，而是整個公司要先讀懂市場。因為，市場現在已經變化了，營銷環境變化了，市場已經不是原來的市場，而你們的營銷模式還是原來的營銷模式，產品只是換換包裝而已，至于產品是否與市場對接沒有人關心，也沒有研究，你說你的市場能不下滑嗎。老板聽完我的話，好像恍然大悟，說他過去還經常下市場，現在有了 營銷總監 、銷售經理、市場經理后，自己是基本上脫離了市場第一線。其實，這不是某個老板的個性問題，而是很多老板的目前都遇到的共性問題。這些老板在他們的企業壯大以后，下市場一線的時間少了，對市場已經不太了解，有的老板還高高在上，坐在辦公室里只聽匯報，對客戶反映的問題也聽不進出了，對待市場已經失去了過去那種熱情，更有甚者還宦官當政（財務控制市場，控制銷售，秘書控制言路、控制思路），對業務員說的市場問題一概不理。然而，要搞好企業，做好老板，你不讀懂市場是萬萬不能的，哪怕你請了很多 職業 經理人 ，因為最后拍板權還在老板您那里。所以，我認為無論是小老板也好，大老板也罷，做老板首先要讀懂以下三個方面：

    第一、讀懂需求

    沒有需求就沒有買賣，沒有買賣就沒有生意，這是誰都懂的道理。企業靠市場需求運轉，市場需求是消費者的生理和心理產生的，所以，讀懂需求須要對顧客的購買欲望、需要、購買方式、購買能力有所研究。

    需求常分為功能性需求、可用性需求、可靠性需求、可支持性需求、設計需求、接口需求和物理需求。比如麥片的需求，就分為纖維類的、巧克力類的、老年人吃的、小孩吃的、純天然的、加糖的等等，超市貨架上不下于三十多種。

    讀懂需求就是在某個時間段內對自己的企業、產品、服務進行市場細分，鎖定企業的目標市場，從而對企業、產品進行定位。在國內市場產大于銷的形勢下，每個廠家都不太可能滿足所有的需求，只可能在其中某個方面做出自己獨特的表現。在中山古鎮有一家叫巨光電器有限公司的企業在這方面就做得較為出色。成立于1990年的巨光電器有限公司在“連玻璃燈都很好賣的90年代”就對自己企業進行了個性化的定位：聚焦于西班牙云石燈的生產和銷售。

這種云石燈很快就吸引了來自全球的客戶眼球，暢銷的產品也帶來豐厚的利潤，為巨光公司在燈飾行業立足奠定了良好的基礎。然而，鎖定市場也不是一成不變的，隨著云石燈的跟風和市場熱鬧起來，巨光又對自己的市場進行細分，相繼又在2000年后推出自己的歐式古典燈和海洋布藝燈，古典燈和布藝燈又一度成為市場的熱銷產品。巨光每推出一種燈都是巨光的營銷人員對市場的理解和感悟，也是企業在市場上某一時段的定位。所以說，巨光電器從古鎮第一家生產西班牙云石燈起步開始，巨光歷經多種市場探索、歷練，到品牌的塑造、經驗和實力的積累等多個市場鎖定和定位階段，到現在才把自己定位為一家燈飾工程服務型公司。

    讀懂需求還要對某些區域市場的需求需要看透了解。比如生活用紙企業，就以廣東市場為例，粵東和粵西市場的需求是有比較大區別的，粵東地區的消費者受福建、浙江消費習慣的影響喜歡用軟抽紙來代替卷筒紙，而粵西地區的消費習慣則不喜歡使用軟抽紙，即使需要使用也是只用三包裝（三包一個中袋）的軟抽，而且他們絕對地把廁紙和餐紙分開。因為粵東和粵西市場需求的區別，所以在沒有真實地讀懂市場的情況下，即便是維達和中順這樣的行業巨頭，對粵東市場一直還是難以創造佳績。不過，可喜的是近兩年來，維達公司已經悟出市場所需，針對粵東市場已經生產出多款適合市場的衛生紙。據了解，維達公司今年在粵東市場的銷售額就有翻倍的可能。

    第二、讀懂競爭對手

    孫子曰：“不知彼不知己，每戰必殆；不知彼而知己，一勝一負；知己知彼，百戰不殆。”在競爭社會，你讀懂了競爭對手，你就找到了勝利的途徑。

    讀懂競爭對手，第一步就是要找到競爭對手。第二步是能明確描述你的競爭對手是怎么樣的？第三步就是要清楚競爭對手現在做什么？或者他們準備做什么？

    在茫茫的商海之中，競爭對手很多，有顯性的競爭對手，也有隱藏的潛在的競爭對手，哪一位才是你要尋找的競爭對手？我認為競爭對手應該是從產品線和渠道去劃分，產品線要相類同，渠道要一致。你要通過取代競爭對手的位置或者跟它爭奪市場份額的同類產品提供者。這就是你最為明顯的競爭者。

    如何尋找？尋找競爭對手最有效的辦法就是到市場上尋找。因為你的產品總要經過市場賣出去，而你的競爭對手的產品同樣要經過市場賣出去。

    找到了競爭對手，你還要學會描述自己的競爭對手是一個什么樣的公司，包括競爭對手的實力、歷史、經驗、市場份額、市場地位、創新能力等。比如你把廣東中順潔柔作為你的競爭對手，你就應該知道中順是一家在產品創新上有比較獨到和快捷的一家生活用紙提供者，但它的銷售功能則與維達、恒安和金紅葉三大公司有比較大差距的，這無論是銷售組織上的設計還是銷售策略上的制定，都與上述三大公司相對落伍。基于上述原因，即便中順潔柔近年來在產品創新上有很大的突破，但遺憾的是業績上還是遠遠落后于三大公司。

    要想弄清楚競爭對手在做什么，或者準備做什么，我估計也不是很多公司都能做到這一點，90%以上的公司都只能知道競爭對手已經在做什么，然后反饋回來，那是競爭對手已經在市場上表現出來的顯性的表象。但能夠從表象中看出本質的東西，我估計并非很多人，因為這需要具備一定的工具、方法、經驗和分析能力。

不過，能夠及時地知道競爭對手在什么，然后及時采取行動這已經是很不錯的一個能力。比如你的競爭對手推出一個新的系列產品，然后，你公司馬上采取行動做一些暢銷品的促銷活動，令競爭對手無法在于期內達到效果，直到競爭對手的新品難以推廣甚至滾出市場。

    讀懂競爭對手關鍵是要摸清楚競爭對手的優劣勢，然后，避開競爭對手的優勢，朝著競爭對手的劣勢點勇猛出擊，這就等于武術對壘中讓對手上三路，專攻對手的下三路，令對手措手不及。

    第三、讀懂渠道的利益分配

    渠道是一個利益鏈，是利益把廠家、經銷商和客戶聯系在一起的，做生意就是要做好價值鏈上的利益分配。利益分得公平、合理，渠道就會持久；利益分配得不合理、不公平，渠道就無法聯系在一起。

    讀懂渠道的利益分配首先要知道渠道成員的毛利率現狀，其次就是要知道渠道成員的純利潤有多少，最后就是要清楚渠道成員的貢獻率是多少。

    要想知道渠道成員的毛利率是多少？就以快銷品為例，簡單的計算方法是先計算從廠家產品出廠到超市變成商品 零售 出去給消費者的這個價差是多少，然后再推算出超市的毛利率、經銷商的毛利率再到廠家的毛利率，一級一級地計算，然后再做出自己的分配方案。

    計算純利就要計算成本，成本的多與少決定純利潤的少于多，純利潤跟成本成反比例關系。廠家往往只是計算自己的毛利、成本和純利，極少數人去為渠道其他成員計算毛利率、成本和純利潤。假如你沒有為渠道其他成員計算過，那你肯定無法分配好渠道利益，這只能說明一個問題：你還不是高明的老板，只能算是精明的老板。

    什么是貢獻率？貢獻率是統計分析經常使用的一個名稱，它主要是分析經濟效益的一個指標。它是指有效或有用成果數量與資源消耗及占用量之比，即產出量與投入量之比，或所得量與所費量之比。渠道成員值不值得為你的產品付出，他們都要計算貢獻率，任何商業都講求投入產出比。你沒有讀懂渠道的貢獻率你就難以駕馭渠道，也很難打動渠道成員之心，讓他們甘心情愿地為你服務。

    讀懂市場是每一位老板都應該學習的首要課程，可惜我們的老板們受目前很多學習 機構的宣傳引導影響，他們讀的并非是市場，而是為學習而學習，甚至拋開市場去研讀 國學 、佛經、道德經、 易經 之類的晦澀的艱辛的一些對市場沒有多大作用的文化課。在這里，我只能呼吁老板們回歸正道，務必要先讀懂市場！