2009年年中，嚴(yán)酷的現(xiàn)實更加明顯：全球經(jīng)濟的低迷將繼續(xù)延續(xù)并持續(xù)深化。我的公司HCLTechnologies面臨兩難的抉擇。我們一直告訴公司的5.5萬名員工說，他們是我們成功的關(guān)鍵。然而，為了降低運營成本，裁掉其中幾百人看來在所難免。

    當(dāng)時公司首席執(zhí)行官維尼特-納亞爾直截了當(dāng)?shù)馗嬖V全體員工，我們要么削減1億美元的支出，要么進行大幅裁員。面對這個挑戰(zhàn)，我們的員工——而不是管理團隊——完成了一些驚人的創(chuàng)舉。他們齊心協(xié)力，提出76項構(gòu)想，在沒有裁員的情況下幫助公司節(jié)省了2.6億美元。其中一項重要的建議是取消彈性工作時間，這個措施幫助公司節(jié)省大量電力和運輸成本。這件事情是“開源”領(lǐng)導(dǎo)模式發(fā)揮作用的一個縮影。

    兩年后，世界各地的機構(gòu)組織都已經(jīng)意識到，勞動大軍的最新成員，也就是通常被成為“Y一代”或“千禧一代”的年輕人，擁有不可遏制的能量和創(chuàng)新思維能力，往往能夠提出新穎而且常常是激進的創(chuàng)意，幫助公司在面對巨大困難的時候仍然能取得成功。上文的例子強調(diào)了一個重要的問題——有時候我們需要做的只是征求一下員工們的意見。出于這個理由，我認(rèn)為等級制結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，因為在這些機構(gòu)里創(chuàng)意幾乎只來自最高層，這樣會壓抑創(chuàng)新、創(chuàng)造力和責(zé)任感。

    其中釋放的信號很簡單：如果我們希望充分利用、培養(yǎng)和挽留有才華的員工，我們必須進行調(diào)整以實現(xiàn)新一代的抱負(fù)。

    看看Facebook吧。這家公司堪稱廢除傳統(tǒng)等級制度的先鋒。Facebook并沒有讓特定的個人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位，而是根據(jù)具體情況和員工個人的才干，由不同的員工挺身而出，擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色。處于高層的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人則承擔(dān)著鼓勵各層次新晉領(lǐng)導(dǎo)人的重要職責(zé)。

    維基百科也是一個很好的例子，它向我們展示了一個優(yōu)秀的協(xié)作 論壇 。學(xué)術(shù)界曾經(jīng)不遺余力地質(zhì)疑維基解密的可靠性。誰能想到，有朝一日這個網(wǎng)站會成為獲取知識的重要途徑之一。

    非營利組織知識共享（Creative Commons）、在線文檔儲存分享社交網(wǎng)站Scribd、數(shù)字圖書館古騰堡工程（Project Gutenberg）和版權(quán)分享組織Copyleft創(chuàng)立的目標(biāo)都是幫助年輕領(lǐng)導(dǎo)人提出改變世界的創(chuàng)意和解決方案。越來越多的勞動者在這種鼓勵冒險和直抒胸臆的文化中獲得了成功。

    那么其他組織怎樣才能鼓勵這種行為？他們必須重塑自己的企業(yè)，以便讓員工共同應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。我相信，在“開源”軟件開發(fā)在全球收獲巨大進步和創(chuàng)新的情況下，企業(yè)也將效仿這種模式進行調(diào)整。

    以下步驟將開啟公司向“開源”管理模式的轉(zhuǎn)型：

    1.將變革的責(zé)任從首席執(zhí)行官轉(zhuǎn)向企業(yè)員工

    一旦首席執(zhí)行官退居幕后并將企業(yè)變革的責(zé)任交付給員工，他們就會開始以企業(yè)家的思維進行思考。即使只有10%的員工參與其中，也會匯聚巨大的能量。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們搭建了一個名為“我的藍圖”（My Blue print）的社交網(wǎng)絡(luò)，讓經(jīng)理們共享他們對特定商業(yè)領(lǐng)域的計劃，并接受來自其他8，000名同事的反饋，其中不僅有上級同事，也有下級同事。

   2.創(chuàng)造一種包容的文化

    全體員工都必須感受到公司對他們的珍惜，知道不管自己的職位、所在部門和任職年限如何，公司都會聽取和考慮自己的創(chuàng)意。2007年，我們推出一個名為“價值門戶”（ValuePortal）的工具，用以連接HCL員工和客戶。在這個論壇里，參與者可以分享創(chuàng)意，提出反饋意見，表達贊賞。我們挑選出最終的創(chuàng)意并通過這個門戶網(wǎng)站向客戶進行展示。

    3.對員工保持公開透明

    管理透明的表現(xiàn)形式多種多樣，但都需要一個自由和開放的信息分享系統(tǒng)，從而讓員工確信公司毫無隱瞞。如果雇主對員工做到了開誠布公，員工們能夠更加容易地建立起對管理者的信任。為了做到這一點，有些企業(yè)分享詳細(xì)的財務(wù)信息。有些公布員工的工資和貢獻，而其他則在公司的維客（wiki.）上公布業(yè)績評價。

    我們推出了一個年度活動——方向（Directions），公司的高管團隊成員親自與所有員工進行面對面交流，討論公司的戰(zhàn)略和方向。我們鼓勵所有員工暢所欲言，了解他們對公司的貢獻。我們還使用一個名為“我和你”（U&I）的博客論壇，讓員工們直接向首席執(zhí)行官建言獻策。在這個論壇上，一切問題、擔(dān)憂和評論以及回應(yīng)都向所有人公開。

    但是作為第一步，管理人員需要克服權(quán)力下放的恐懼。