管理者有一整套化戰(zhàn)略為行動(dòng)的工具，然而，如果執(zhí)行不力，重要工作無法完成，就只能眼看著大好商機(jī)白白溜走。要想克服 執(zhí)行力 障礙，老一套根本無濟(jì)于事，管理者應(yīng)該徹底反思，找到完成工作的良方。具體來說，他們要認(rèn)識到，公司并不只是一系列的業(yè)務(wù)流程或者一張組織結(jié)構(gòu)圖上的條條塊塊那么簡單。從本質(zhì)上說，每家公司都是一個(gè)由各種承諾構(gòu)成的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)，各個(gè)層級的員工彼此做出承諾，這就是典型的目標(biāo)管理法。此外，員工還要對其他部門的同事以及顧客、外包伙伴和其他利益相關(guān)方做出承諾。承諾好比是繩線，把各種組織活動(dòng)協(xié)調(diào)地編織在一起。

    困擾領(lǐng)導(dǎo)者的大多數(shù)難題，如戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)、組織缺乏敏捷性、員工對工作不夠投入等，都是承諾不力所致。有一種方法可以在短期內(nèi)幫助管理者解決一些最為棘手的問題，并從長期提高員工的生產(chǎn)率和可信賴性，這就是本文所說的“承諾式管理”——對承諾進(jìn)行系統(tǒng)化的培養(yǎng)和協(xié)調(diào)。

    承諾是許諾者做出的保證，目的在于滿足組織內(nèi)外部顧客的要求。本文所說的“顧客”和“許諾者”指的是角色，而非個(gè)人，這些角色可根據(jù)情況而變化。要想建立和完成有效的承諾，顧客和許諾者應(yīng)嚴(yán)格推行三階段的對話：

    第一個(gè)階段是達(dá)成共識，大家需要探討協(xié)調(diào)行動(dòng)的基本問題：你的意思是什么？你了解我的意思嗎？我該怎么做？你會怎么做？我們還應(yīng)該找誰談？第二個(gè)階段是兌現(xiàn)承諾。在第三個(gè)階段，顧客公開宣布許諾者是否已經(jīng)履行承諾。

    公開透明

    與私下敲定的秘密約定相比，公開提出、在公眾監(jiān)督下完成的承諾更具約束力，因而也更加令人滿意。 心理學(xué) 家發(fā)現(xiàn)，對于自己公開宣布的事情，大多數(shù)人都會盡力去圓滿完成，這畢竟關(guān)乎他們的聲譽(yù)。

    積極互動(dòng)

    在很多組織中，顧客把要求丟給許諾者就不管了，就像報(bào)童騎著自行車把報(bào)紙扔到訂戶的臺階上一樣。以這種方式提出的要求基本不可能得到很好的承諾，雙方應(yīng)積極互動(dòng)、齊心協(xié)力對承諾進(jìn)行協(xié)商。積極互動(dòng)的對話應(yīng)包括提議、反提議，承諾和拒絕，而不是對現(xiàn)狀堅(jiān)持己見。

    主動(dòng)自愿

    最有效的承諾不是靠強(qiáng)迫得來，而是自愿答應(yīng)的。許諾者有提出其它看法的選擇權(quán)，并不一定非要說“是”。人們對于威脅之下做出的承諾很少會有個(gè)人責(zé)任感，盡管他們可能出于恐懼而遵守承諾。相比之下，對于自己心甘情愿做出的承諾，人們則有強(qiáng)烈的責(zé)任感去履行。

    清晰明確

    顧客和許諾者應(yīng)明確表示，他們知道誰將做哪些工作，為誰而做，什么時(shí)間完成等。在某些情況下，更需要明確協(xié)商，例如，一方出現(xiàn)人事變動(dòng)，或?qū)δ硞€(gè)抽象概念有多種解讀等。盡管含蓄的承諾在做出時(shí)既快又簡單，卻往往會帶來誤解。

    最有效的承諾是以任務(wù)為基礎(chǔ)的，即顧客解釋為何提出這一要求，并花時(shí)間確認(rèn)許諾者了解自己的任務(wù)。當(dāng)然，要解釋清楚可能確實(shí)勞神費(fèi)力，但一旦許諾者了解了自身承諾的重要性，他們就更有決心履行承諾，即使遇到?jīng)_突性要求和意外障礙也會堅(jiān)持到底。而且，他們還會發(fā)揮創(chuàng)造性去解決顧客真正關(guān)切的問題，而不是僅僅完成所要求的內(nèi)容。