成為一個偉大領袖的接班人其實是一件很惱人的事情。
清醒冷靜地看待自己
在亨利·鮑爾森就任美國財長之后，勞埃德·布蘭克芬成為高盛集團的CEO。比爾·喬治是高盛董事會成員，他是布蘭克芬接過鮑爾森權杖全過程的見證者。他說，從處理董事會到為高盛制定執行新的戰略，布蘭克芬可謂是做得非常優秀。兩年內他就將高盛烙上了布蘭克芬風格，這包括領導高盛的全球化，加深了高盛和政府之間的關系等等。
布蘭克芬是一個郵差的兒子。他的出身和奮斗經歷讓他一貫身處事外，居安思危，小心規避隱藏在高盛今日巨大的成功中的風險。當所有競爭對手進一步擴大風險的同時，他帶領高盛反其道而行之，使高盛免受了次貸危機的打擊。
另一個例子是，IBM的CEO 彭明盛。他是郭士納的接班人。郭士納在1990年代拯救了IBM。然而彭明盛是一個實用主義領袖，他一點也沒想過模仿任何郭士納的方式或者領袖風格，只是決定做自己。他將IBM轉型成為一個全球整合企業，這個模式就是：整合全球公司內的天才來解決客戶存在的問題。
施樂公司的CEO安妮·麥卡伊接過前任權杖時面臨一個非常復雜的情況。她的前任曾經非常成功，但是因為施樂面臨破產危機而被迫離開公司。
當時施樂公司面臨解體的危險，安妮面臨著成功整頓團隊的重任。當她面臨來自銀行家的巨大壓力時，第三任施樂公司CEO大衛·卡恩斯對她說，“你相信媒體上關于你的那些謊言嗎？”“大衛，我并不相信。”安妮平靜地說。“那好，當他們將你當成施樂公司的拯救者的時候，你也別當真。”卡恩斯說。后來即便是施樂公司從這場危機中恢復了過來，并且在安妮的帶領下獲得了巨大成功的時候，安妮仍然沒有失去她對自己客觀的自我認識。
堅持自己，即便孤家寡人
通用電氣CEO杰夫·伊梅爾特可謂是突破明星前任光環的最成功例證之一。他的前任杰克·韋爾奇創造了一個時代。但伊梅爾特通過成功地將通用電氣和綠色聯系在一起，樹立了自己的威望。然而當伊梅爾特第一次提出這個主意的時候，幾乎遭到了所有的高管反對。
事情緣起于2004年一個年度戰略會議中，伊梅爾特驚訝地發現，原來有這么多的子公司正在開展和環保有關的業務，分公司之間其實有很多可以共享的資源，但是彼此并不知道。比如，GE能源剛剛買下了美國最大的太陽能帆板制造商AstroPower，在此之前一年，GE能源還從安然公司買下了一個風能渦輪機制造企業；GE水處理科技公司正準備收購一個位于非洲生產污水凈化設備的公司；GE海外工廠正著手處理針對于二氧化碳減排的新法規；而離公司曼哈頓辦公室不遠處，通用電氣又正花大量的錢投入到哈德森治污工程中去。
突然伊梅爾特有了一個主意，所有這些提案可以打包到一個關于綠色實踐的項目中去，而且可以以更大膽的方式去推進。這些業務資源共享，如果變成一個更大的項目，就可以向外界傳遞出一個更一致的聲音，便于和客戶交流。
2004年12月，伊梅爾特召開了最重要的35人會議。會議結果是，伊梅爾特的環保戰略死得很慘。
“他們表現好夸張，極度反對。”伊梅爾特回憶道，“當時局面一團糟。只有五六個人同意我的觀點，其他人都辯稱，環保運動所費甚巨，而且這些投資巨大的浩大工程將掏空通用電氣，而且很多現存的環境問題也不是那么好解決的。我想大多數人都認為，這不過是一個面子工程。通用電氣是一個走在商業前沿的公司，這個提案對于增加這個價值太軟弱無力了。”
伊梅爾特拿出了他的銷售員本色。他繼承了通用電氣傳承的強硬的管理風格，并最終靠此贏得了勝利。他推翻了高管投票結果，告訴他們，準備好接受2005年環保運動的降臨吧。綠色正是這家公司前進的方向，這個團隊必須得信任他。
自從那個決定性的會議之后，他就將“綠色創想”計劃大幅推進。根據品牌咨詢公司Interbrand的統計，多虧了“綠色創想”，GE品牌價值增長了16.9%，現在達到516億美元。
另一個例子便是歐萊雅董事長歐文中從公司最底層做起。他給諾曼底各家美容院電話推銷化妝品，一直是靠著出色的業績迅速得到提升。相信自己的判斷，是他日后坐上這家公司董事長之職的重要因素。
當他決定帶領歐萊雅美國公司進駐美國市場，用來自歐洲的蘭蔻打敗美國當時最著名的品牌比如雅詩蘭黛和露華濃時，不光是他在美國的同事，就連在巴黎歐萊雅總部的同事也紛紛反對。他們認為：來自歐洲的品牌無法適應美國本土市場，一定會被雅詩蘭黛和露華濃等本土品牌打敗。
歐文中力排眾議決定將蘭蔻帶入美國市場。他的突破口是：美國百貨商店的售貨柜臺。他說服梅西百貨公司，得到了和雅詩蘭黛同樣面積的銷售店面。結果是，美國消費者對法國風情的蘭蔻非常感興趣。當年蘭蔻在美國銷售額提高了25％。也因此歐文中在歐萊雅高層中的印象往往被描述成為“一位具有叛逆精神的外國人”。
當一個商業領袖面臨重大艱難決策的時候，得到他的高管的一致支持是最好的情況，但是這不是必要的。但有時候領導必須得做不受歡迎的決定，并讓他的團隊站對位。某種意義上說，在商業世界里，信仰自己比信仰任何東西都可靠。
