決斷力,就是在一定的資源條件下,領導者綜合權衡決策風險、決策收益和決策時機,利用合理的方法和手段,在若干個可能的備選解決方案中選擇最優方案的綜合能力,簡而言之就是領導者堅決地作出最后的定論的能力。在此,“決”是指運籌,是對目標及其行動方案的提出和分析論證過。

　　點燃企業管理，開發潛能首先激勵人心，然后激勵潛能 先心后智的邏輯性，心智激勵的藝術性潛能不激勵變無能，潛能受激勵變顯能。

　　領導做決斷不能憑感覺，而是需要一系列的因素，如全面的市場信息、不斷學習的心態、敢想敢做的膽量、良好的管理理念、靈敏的市場判斷力、優秀的決斷“智囊團”、詳細的力量對比分析等;領導做決斷也不僅僅是在策略決斷、人事決斷、危機決斷三個方面，一個企業要想發展，領導者還得做好其他方面的決斷，如變革決斷、授權決斷、學習 決斷、沖突決斷、撤退決斷等。正如“世紀經理人”杰克.韋爾奇所說： “領導決斷是一個完整的程序、完整的系統。”企業領導者只有真正提升自己的決斷力，在關鍵時刻做對決斷，做好決斷，才能帶領企業走向飛速發展的軌道。

　　怎樣提升決斷力?

　　內外腦配合提升領導的決斷力

　　多腦思維：左腦加右腦

　　內鬧加外腦

　　人腦加電腦

　　一、內外腦的概念機分工：

　　外腦：所以出主意的人，不管是企業的內部還是外部，國內還是國外的，出主意是決策的第一步。

　　內腦：是選主意、定主意的人，實際上就是高層的領導者、決策者。

　　內外腦分工不同，所承擔的職責不同，雖然內鬧也出主意，但主要職責是第二階段選主意、定主意。把所有主意放在一起多方面的比較、權衡、判斷、選擇，決定。

　　外腦主要是打開空間，民主參與。內鬧集思廣益，便于集中做出決定。內外腦缺一不可。

　　舉例：溫總理在國家行政學院給省部長講課說：“三峽工程誰的功勞最大?說不定反對派的功勞最大。反對派提出防空、沖砂技術、妥善保護和處理好文物、環境。

　　外腦要有獨立的人格、對問題要敢于負責任。不要順著的來說，就算領導一時沒聽進去，不要緊，外腦要堅持自己正確的、獨立的、專業的見解，所以外腦的素質和人格要好。不要阿諛奉承，領導說這個號，就跟著1好2好3好，1對2對3對，這等于誤導領導，給領導幫倒忙。如果大家都什么都和內鬧的意見一樣，那么久沒有外腦存在要的必要。

　　二、內外腦的聯系和關系

　　內外腦的六大關系：

　　1、 外謀內斷是分工

　　主要以外腦出謀為主，內鬧決斷主。

　　2、 外多內少是人數

　　外腦多了便于民主，內鬧少了便于集中，民主集中，相得益彰。外腦多了便于打開空間，各方面的人才都能夠參與進來，把各方面的想法、情緒、利益都反映出來。而內鬧少了，最大的好處是縮短決策的時間，避免扯皮，耽誤決策的最佳時期。

　　外腦多了好，內腦少了好。

　　舉例：①民營企業的弱點是外腦內腦都少，國有企業的弱點是外腦內腦都多。

　　②日本企業2002年以前企業董事會人數都在30人以上，所以決策非常遲緩，后來意識到這問題，把董事會人員減少到10人以內，大大的提高了決策的效益和速度。

　　3、 外先內后是程序

　　舉例：①美國通用老總斯隆請杜拉克當他的外腦，杜拉克說：“尊敬的斯隆先生，你快告訴我干什么我就去干什么吧”。斯隆對杜拉克說：“一我不告訴你你呀干什么;二你先告訴我我要干什么;三我們倆不要互相打架”。

　　②一些政府的投票、聽政、人大代表大會等形式的活動都是這樣的原因。

　　4、 外放內收是思維

　　外腦的思維是開放的、發散的、粗放的;內鬧的思維是聚焦聚合的，要求更嚴密，吧不合法、不可行不可靠的去掉，聚焦到可行、可靠、正確的目標和途徑上來。

　　內腦往往是一身二用。在決策的前期扮演外腦，領導者的思路前期要要發散、開放，單是在做決定和選擇的時候就要收。

　　收的幾種方法：

　　①多中選一

　　②喝多為一

　　③另起爐灶

　　④暫不選擇

　　5、 外輔內主是責任

　　外腦三不負責：

　　①法律上步負責任

　　①經濟上步負責任

　　③良心道義上步不負責任

　　要聽外腦的，但不能被內鬧前者鼻子走，一旦出了問題，負責任的是內鬧。

　　6、 外下內上是角色

　　在企業內部的上級面前，下級是外腦;在自己部門的下級面前，自己是下級是內鬧。

　　“下級一定是上級的外腦”這句話是正確的，但不能倒過來說：“外腦一定是內鬧的下級”，因為外腦不一定全是下級，外面的人也可以當外腦。

　　概括：內腦外腦都重要，但各自分工不同，缺一不可，關鍵在于要處理好二者的關系六大關系記載心：

　　①外某內段是分工

　　②外多內少是人數

　　③外先內后是程序

　　④外放內收是思維

　　⑤外輔內主是責任

　　⑥外下內上是角色