變革 開放以來，我國民營企業得到了迅猛的發展，尤其是以家族所有、家族經營為主要特征的家族企業。民營經濟已占據國民經濟1/3以上的份額（東南沿海一帶的比重會更高）。民營企業中約有70%～80%為家族企業。
家族企業能否有效傳承，不僅關系到企業自身能否持續成長，而且對整個國民經濟的發展都會有重大關聯。從全球看，家族企業的傳承都是一個難題，國外的研究資料表明,家族企業的壽命一般為23年左右,能延續至第二代的家族企業，僅為39%，能延續至第三代的,更是只有15%。國內的有關調查顯示，中國民營企業家已經超過了300萬，由于找不到合格的接班人，95%以上的中國民營企業家難以擺脫“富不過三代”宿命。有研究表明，目前國內富人家族的孩子中，只有約10％的子女繼承了父母的優良品質，成為積極向上、勤奮好學的人。對不少富有的家族及企業來說，不是富不過三代的問題，而是能否富過兩代的問題。
筆者曾對家族企業的演變概括出以下幾個律：家族企業的企業家能力遞減律、家族股權稀釋或分殖律、家族企業控制權爭奪律、家族企業家戰略分歧律、家族后代興趣轉移律、家族意圖淡化律。要對這幾個“律”因循利導，使家族企業基業長青是非常不容易的。這里涉及三個基本問題：傳什么？傳給誰？怎么傳？本文僅就“家族企業傳什么”這一話題進行初步的分析。
如前所述，傳承無外乎是傳位子、傳股份。但是，要想使位子與股份傳承順利，還得想到與傳位子、傳股份緊密關聯的其他要素的傳承，如：企業家能力和精神的傳承，企業家權威的傳承，企業家在企業內部與外部的人脈資本的傳承，企業家經營管理經驗、知識、技巧的傳承，企業長期形成的企業文化的傳承等。
首先，在各種要素的傳承中，最難傳承的可能是企業家能力和精神。因為企業家能力和精神有天賦的成分，很難通過后天的學習和訓練來完全獲得。后天的學習和歷練可能會促進具有企業家能力和精神天賦的人把潛力挖掘出來，但那種對投資不確定性和風險的敏感度、心理承受力及其把握駕馭，那種整合各種資源并有戰略眼光及其實施的魄力等，不是創業老板們能那么容易、那么有效地傳遞給接班人的。
其次，企業權威的傳承。按照科斯的觀點：“之所以建立一家企業是有利可圖的,主要原因似乎是使用價格機制存在成本”，即存在交易費用，交易費用太高就使得企業家在較大范圍內通過企業組織并以行政權威的方式來指揮各種活動。家族企業的權威有著特殊性，其中既有企業理性規則的要求，也有家族倫理規則的內涵。一旦繼任者的企業家能力不足和/或不能遵循家族倫理規則，他就難以擁有必要的權威，于是就會導致家族企業的解體。
第三，創業企業家在企業內部與外部的人脈資本的傳承，在學理上可稱為企業家社會資本的傳承。創業企業家在創業和企業成長過程中，一方面與企業內部員工，特別是與創業元老、業務骨干等有長期合作打拼的經歷，有的人甚至與老板形成泛家族成員的關系，彼此之間有很深的信任、默契、友情、理念認同。
這是老板的企業內部的社會資本。另一方面，與企業投資經營有聯系的各利益相關者，與社會各界，特別是與政界的各種聯絡，彼此的交情和信任等，這是老板的企業外部的社會資本。這一點對中國家族企業而言，顯得更加重要，因為中國是一個關系網特別重的國家，企業的運營在很大程度上就是嵌入在各種關系網絡之中的。創業企業家要將他在企業內外部的這兩種社會資本傳給接班人，非常不容易。俗話說：看什么人辦什么事，人在人情在，人一走茶就涼。少帥一接班，元老們不認同，社會各界不買賬，企業就難以為繼了。第四，企業經營管理經驗、知識、技巧的傳承。企業在創業與成長過程中往往形成自己獨有的一些企業知識，其中最主要的可能是企業家默會知識，如訣竅知識、心智模式、特有的人情關系規則技巧、與各方合作的心理承諾等。這其中，有的可以傳授，有的要靠心領神會，要靠實踐中領悟與運用。
第五，企業長期形成的企業文化的傳承。如企業的使命、宗旨、愿景，老板個人獨特的并被員工長期認同和接受的管理風格，公司內部長期形成的行為模式、交往溝通的潛規則和組織氛圍，老板與員工、領導和部屬之間的心理契約等。這些企業文化因素，有些是無形的，其形成與特定時期特定環境有關。而相當一部分家族企業老板的子女往往有國外學習的經歷，其中有些少帥是80后、90后的人，他們的思想價值觀與上一輩的代溝會很大。因而，創業企業家所創立、倡導的企業文化，在新一代看來，可能過時了，因而得不到他們的認同。這樣，企業文化就難以傳承下去了。
家族企業代際傳承中每種要素的形態、內涵是不同的；每種要素傳承的方式、路徑是不同的；每種要素傳承的效果也是不同的。繼任人如何承接各種要素？如何在承接的基礎上創新增值各種能力和資本并獲取更多的收益？這些都需要更加深入地探討。當然，接班人不一定要把所有的要素都原封不動地全部承接過來，創業企業家的成功要素有些在時過境遷中也會不合時宜，這需要新的一代在傳承中能因時因事因地創新性地承接，不僅守住江山，更要巧手繪出新天地。
