正略鈞策管理咨詢 合伙人、高級副總裁 劉海梅

美國前國務卿基辛格博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方”。所謂領導力，也可以看作是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的領導力。

領導力的開發從公司的角度看，是幫助被開發者挑戰自我、突破極限，成為基于公司價值觀的卓越領導者的行為。我認為，企業進行領導力開發幫助企業完成績效目標、實現組織愿景。企業可以通過很多種方式培養組織的領導者和后備人才，提升各個層級員工的領導力，進而推進組織的變革，增強組織應對環境變化和激烈競爭的能力，實現公司的戰略目標。

領導力勝任模型搭建并非易事

領導力開發的重要性毋庸多談。大家都知道，空降過來的高管人員失敗的幾率要遠遠高于內部提拔，但企業依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，這說明企業領導力開發離成功尚距時日。這同時說明盡管企業都帶著最美好的愿望，在時間與金錢上都做出了持續的投資，但領導力開發一直存在著一些問題。

柳傳志說過，做企業(領導)，無非是定戰略、搭班子、帶隊伍。對于領導者，一般公認的勝任素質包括：團隊建設，即建立有效的團隊，帶領團隊去實現組織的目標；了解公司的業務：熟悉組織，包括不同部門的工作內容，了解公司業務發展和競爭的發展趨勢；戰略性思維：為組織設計和選擇戰略，有大局觀和思想高度。但幾乎每個公司的領導者勝任模型都是不一樣的。建立符合公司戰略、發展階段和文化的領導力勝任模型是領導力開發的一大挑戰。

GE公司認為，一個領導者必須包含以下四種基本素質：一是自我意識，一個領導者應該提前意識到要做什么，并且怎樣去做；二是交流的能力，一個好的領導者應該是一個懂得溝通并且善于溝通的人；三是領導者需要有一定的財務知識和背景；四是領導者應該在某一個領域是一個專家。

2005年，聯想和IBM整合并購完成之后構建了聯想全球領導力模型，特別加入了一個能力，叫做“實話實說”的能力，這就是個滿足公司發展新生的能力。理由很簡單，當兩個公司在并購磨合的時候，由于東西方文化的不同，比如，美國人通常同意了就不說話，但中國人不說話，往往意味著他不同意；中國人一般不愿直接表達反對意見，造成了很多的矛盾和麻煩。

博世公司（BOSE CORPORATION）有著強大的公司文化，它區分了基層管理人員、中層管理人員和高層管理人員不同的勝任模型。高層分成了個人領導能力、業務領導能力、戰略領導能力三個方面。個人領導能力代表了各層次一流領導者都應該具備的能力，包括充滿熱情、誠實正直、分析性思維、技術卓越、成就導向和創造性；業務能力代表了最優秀的業務領導者應該具備的關鍵素質。包括，概念思維能力、下屬有良好表現、擁有業務專長、與他人建立聯系、使下屬有責任心、理解公司文化、采取果斷行動；戰略領導力是對公司高層領導者的關鍵要求，被看成是公司能夠在變化的市場環境中保持競爭力的關鍵。包括客戶導向、培養創新和變革的氛圍、培養領導人才、全局思維能力。而基層領導者的勝任素質則被確認為建立團隊、領導他人、自我管理三個方面。

一個公司的領導力勝任模型的建立一定包含訪談、專家方案設計等過程。要保證建立符合公司自身特點、組織文化的領導力勝任模型，首先，要訪談提綱中不僅要包含優秀領導人的行為描述、還要包含公司歷史、公司現狀、公司發展戰略、公司文化等內容。包括，對公司不同發展階段心目中優秀領導人素質的描述，公司和同行業公司的差異點、公司現狀和歷史、未來的變化點，這些對公司的領導人提出了哪個不同的要求，都是要涉及的內容。其次，要聘請有經驗的專家參與領導力開發方案的設計和前期的訪談。經驗證明，專家在領導力開發中的作用是其他人無法替代的，必須給予足夠的重視。很多在領導力開發取得滿意效果企業的成功經驗是，聘請的第三方在領導力開發中起到了關鍵性的作用，是“物有所值”的。

領導力開發的常見問題

●投入不足

很多公司在進行領導力開發時面臨的第一個問題就是，在建立公司自己特有的領導者勝任模型投入不夠。領導力開發不是一蹴而就的，需要公司從上到下的支持，沒有足夠的資金、項目人員、項目參與人員時間的投入，項目是不可能成功的。建立一個適合公司實際情況的領導者勝任模型，是保證公司領導力開發成功的第一關鍵要素。有了公司自己的領導力模型，明確了公司的領導力標準，明確了公司領導力開發的目標，項目初期可以確認什么樣的人適合參與到此項目，確定項目內容的設計；開發結束后，才能比較開發計劃參與人員領導力的前后變化，從而衡量領導力開發項目的效果。很多公司的實踐證明，只有投入資源，確保領導力勝任模型能夠切實反映公司的需要，才能保證領導力開發的順利進行。

●高層重視不夠

領導力開發計劃遇到的第二個問題是公司的高層管理者對領導力開發嘴上說重視，實際“不給力”。如何驗證高層是否真的重視呢？看他一個月花了多少的時間和參與領導力開發計劃的人員進行面對面的溝通，或者看他跟HR溝通的時候，有多少次談到領導力開發的話題。當來自高層的支持減弱時，企業將很難建立一種良性的企業文化，以推廣全面的領導者開發計劃。CEO為什么不重視呢？一個重要的原因是，領導力開發可能當下見到的效果有限，而CEO都是有任期的，業績壓力大，不如時間和精力投入在當下能直接帶來公司業績提升的方式上。為了讓CEO真正意識到領導力開發對公司帶來的益處，HR要準備具體的事實去說服CEO，并且利用數據證明給他看；另外，建議董事會給CEO的績效考核增加培養領導者的內容。曾有資料顯示，20家領導力開發成績顯著的公司，100％公司的CEO都有資源的承諾，不僅包括金錢的承諾，不僅讓咨詢公司來幫助資源的投入，最重要的是包含他的時間投入，和他精力的投入。這是一個非常關鍵的資源投入。此外，CEO的任期適當延長，也有助于CEO重視帶未來巨大回報的領導力開發計劃。      領導力的發展不只是HR的責任，它是CEO的責任，也是各層級領導者的責任。IBM對高管團隊建立起明確的領導力期望標準，確保具備領導潛質的個人都被發現并在最高管理層的季度會議上討論。在這個會議上，高管人員參與了IBM稱之為“五分鐘訓練”的活動。在訓練中，每個高層經理都必須做好準備，從自己的業務單位或職能部門中至少推薦一名顯現出領導潛力的員工。如果這些“高潛質人員”在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會找那些推薦名單的高層經理們。有了這樣的機制，領導力開發計劃才真正落到了實處。

●開發方式單一

領導力開發的方式單一也是部分企業領導力開發效果不佳的一個原因。隨著企業的發展，領導力開發的內容、流程也需要與時俱進。經驗表明，教室和課堂培養不出優秀的領導者，優秀的領導力開發計劃要能夠讓參與者不斷地運用他們學到的知識和技能，并及時根據他們的工作結果為參與者提供與具體任務有關的、建設性的反饋意見。僅采用傳統的學習 、EMBA方式已經不能滿足現在的需求。必須考慮在現有的體系內增加行動學習、360度反饋，接觸高層領導，參與戰略規劃，外部輔導，跨職能的崗位輪換（全球范圍的崗位輪換）、非正式的導師知等等。

領導力是怎樣煉成的

在英特爾，圍繞著公司所提出的領導力要求，公司內部設有不同的學習 課程。包括：如何成為全球的領導者?如何管理全球性的組織?怎樣成為一個戰略性的伙伴等。除了眾多英特爾公司內部的課程，英特爾與許多著名教育機構合作，提供了許多外部學習 機會，包括與許多國際上著名的提供EMBA課程的教育機構合作，選派公司重點學習 與發展的員工，去參加EMBA學習 。

除了眾多課堂學習學習 之外，還通過許多動手、實踐的機會學習 員工。公司為候選人指定一名資深的管理者，這個管理者會為被學習 者提供許多案例的分析，讓被學習 者去具體分析這些案例，探究怎樣解決問題。被學習 人要匯報對案例的分析與解決的結果，由此來了解被學習 人是否從學習 計劃中得到了所要求的領導技能。

英特爾還通過崗位的調動、職位的輪換來發展員工的領導力。英特爾非常重視通過跨國工作輪換來學習 員工的國際化工作技能與領導能力，派遣有潛力的管理者到其他國家工作一段時間，鍛煉他們的跨文化管理能力。

英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計劃。何為“二位一體”呢?即在同一個職務同時任命二名經理人，其中一名主要是給他實習、鍛煉的機會，培育其快速成長為合格的英特爾經理人。

“寸有所長，尺有所短”，為了讓各類人才的領導力得以提升，領導力開發一定要因材施教。為了讓領導力的開發具有較強的針對性，優秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點的機制”，對人才進行定期的盤點，為企業進行定期的身體檢查，并針對不同的人才類型實施不同的開發方略。在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級管理層會花兩天的時間回顧現有的人才，他們把人才分為四組：關鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績效員工。對于不同的人才采取不同的措施：對關鍵人才采用保留策略，對高潛力人才采用加速開發和保留，對多余員工采取內部流動，對低績效員工采取解雇的措施。

在 GE，每個季度由CEO主持，所有高級主管參加公開討論公司現有的人才。GE關于領導力的學習 有17種，其中的一種，在領導力學習 方面有3個階段、5個等級。學習 是針對不同的人，根據他們現在的位置、職務和業務等級有不同的階段，分別是初級階段、中級階段和高級階段；而具體這3個階段又依次分為起步領導、新領導、發展中領導、高級領導和執行領導5個等級。這樣細致的劃分課程是為了給合適的人合適的學習 ，以保證學習 的內容正好是他們所需要的。不同的領導力學習 課程在課程時間、課程內容、課程方式以及參與的同學上都有不同。在時間上，從最短的1天到最長的3個星期不等。

很多公司在進行領導力開發時都采用了行動學習的方式，實踐證明這種方式日益得到越來越多公司的首肯。行動學習讓員工帶著工作中需要解決的問題，在行動學習輔導師的指導下，以小組的方式，完成頭腦風暴、調研、討論、階段性報告、終期報告。在這個過程中，大家交流了思想、統一了溝通的語言、探討了公司問題、提出了解決問題的方案，并且很多方案在公司得到了后續落實，被證明是非常有效的，員工和公司都得到了額外的實際回報，員工備受鼓舞。同時員工在活動中現學現用學習 的內容，實踐中學習的效果比僅是學習 效果顯著。行動學習的方式現在在國內的公司中備受推崇。

評價指標如何設定才有效

公司在制訂領導力開發計劃之初，沒有設定領導力開發體系的評判指標，沒有明確衡量項目成功的公司標準，會導致在項目進行中項目負責人沒有決策的依據，項目結束后對項目成功的評價不一。

做任何事之前，都要明確目標，明確成功的衡量標準，以終為始，這是項目啟動的必備要素。同時，所有的公司都有判斷在領導力開發上的投入上是否物有所值的需要。就象體育比賽，首先必須了解規則，才能指引方案制定的方向。各家公司制定的指標不同，領導力開發的體系即不同，培養出來的領導者也不同。IBM制定的領導力開發體系評價指標是，將領導力開發投入與建立產生卓越經營結果的能力相聯系。具體地說，IBM尋求以下這些問題的答案：我們比競爭對手更有能力滿足顧客的需求嗎？在出現關鍵崗位空缺時有合適的領導人接手嗎？在出現新的機會時，我們能比競爭對手更迅速地抓住嗎？員工都能準確理解，并具備執行企業的愿景和戰略的能力嗎？如果上述問題的回答都是肯定的，IBM就可以判定對領導力開發的投入是成功的。

如何進行領導力開發的評價呢？通常大家可以考慮以下四種方式來獲得結果：反應評價，可請評價參與者和參與學習 者給予學習 感受的反饋；學習評價，用測試或問卷調查的方式，評價參與者對事實、觀念、概念、和理論的掌握情況；行為評價，評價對工作績效的影響，以及對個人素質變化的影響；這種評價的權重越來越大；結果評價，評價對實現組織目標的影響，此方式也日益為更多的企業多關注。

通常一個領導力開發包括經營診斷、領導力測評、計劃設計、計劃實施、后續支持和效果評價六個步驟。在每個環節中，不同規模、不同重視程度、不同目標、不同文化、不同發展階段的公司會遇到不同的問題。只有那些在項目伊始就明確了領導力開發的目標、建立了符合公司實際的領導力模型、公司資源足夠、有合適的領導力開發負責人的公司，領導力開發才能得到預期的效果。

來源：正略鈞策