不可否認，幾乎所有企業的目標都在于創造價值。為了追求企業永續性，企業開始將價值對話延伸到顧客端。負起企業社會責任以及環境永續可持續責任，并能創造價值和獲利，成了所有品牌創新的商業模式。那么要如何做好品牌價值創新呢？
法則一：突破顧客邊界；
自2005年以后快速成長的企業大多是從產業邊界模糊狀態下的市場細分開始，目標市場也不是企業選擇的過程，而是消費者像在超市買東西一樣自由選擇、資源組合形成顧客群。更令人吃驚的是，這種方式造成的顧客聯盟竟然是病毒式的，以滾雪球似的方式無限放大的過程，好像有一只無形的手來完成了這一切。
其實，這其中有一條重要的新游戲規則出現了，那就是網狀經濟擴大了顧客邊界，把那些原本不是目標顧客或潛在顧客的人群給激活了，形成關聯性顧客，再進一步形成目標用戶。由于這些新生成的目標用戶是網狀經濟催生的，網狀經濟的關聯性的網狀手段又促使新生成目標用戶結成網狀消費聯盟，新興企業的前進方式是病毒式地復制。
另外，傳統營銷戰略只是研究目標顧客和潛在顧客的需求和價值滿足模式，不承認非顧客對企業的貢獻。所有的這一切，都需要我們跨過企業顧客的傳統邊界，達到一個全新的顧客領域去尋找自己企業的顧客。
法則二：擴大銷售半徑；
新興世界正在把渠道的級別逐步消滅，隨著專業化大型物流公司的出現，批發商和零售商的儲運功能也將消失。傳統的批發商和零售商的功能退化已成為不爭的事實。隨著互聯網的介入，一批行業的傳統終端店也將面臨顧客被分流的壓力，除非那些顧客體驗成本較高的行業還在一定程度上依賴著傳統的終端渠道。渠道由相對垂直變成相對扁平已不可避免。
法則三：創新產品價值；
移動互聯網時代，如果說在一個產業邊界清晰的世界，企業之間的競爭基本上是行業內的產品與替代品之間的競爭，企業之間爭奪的是顧客心目中的享有有限地位的概念定位，誰搶占了制高點，占據了有利地形，誰就握有戰場上的主動權。很多品牌加上母品牌可以構造成傘狀品牌，其名下擁有許多附屬品牌。
母品牌公司大多行事低調，大多數是面向機構投資者、股民和媒體記者。如今母品牌扮演的角色正在悄悄改變，他們不僅僅只對投資者負責，還要面向一個更大的用戶鏈條，包括消費者、保險、擔保和其他感興趣的中介團體。一些母品牌也正在沖向前臺建設他們自己的品牌，特別是在解決與道德法律相關的問題上。
附屬品牌可以是很多品牌的結合，高舉創始人旗幟的母品牌特征將他們緊密地聯系在一起。母品牌的特征是成功的基石，它起著決定性作用，形成了附屬品牌的價值體系。附屬品牌可能比母品牌名氣更大。他們不必與母品牌或其他附屬品牌保持一致。一個新的附屬品牌，更有可能從母品牌中脫離出來，以吸引不同的用戶。附屬品牌還可以設定不同于母品牌的產品和服務的價格區間。
法則四：堅守核心價值；
通過對100多個行業的大企業進行數據統計研究，發現這些公司有個“漏斗”效應，它們拼命獲取新用戶的同時，也在不斷地流失老用戶。這些企業的用戶平均保留率是50%，也就是說，平均每年失去50%左右的用戶。假設企業按每年20%的用戶總規模發展速度遞增，即便是在不考慮競爭對手的前提下，這些公司平均三年時間就會損失所有原來的用戶。如果考慮到競爭對手的作用——假設競爭者以每年20%的比率搶奪你的用戶，即便沒有成本上漲因素，這些企業的平均壽命只有9歲。
漏斗效應：盡管收入年年遞增，但企業下沉的加速度大于上升的速度。
法則五：創造顧客價值（企業核心能力）；
用戶價值來源于三個方面——經濟價值、功能價值和心理價值。對于不同的產品或者處于不同生命周期不同階段的統一產品，其相對重要性也是不同的。比如對于產業市場以及新產品和新技術，經濟利益和功能利益通常是重要的關注點；對于消費者市場以及成熟市場，心理利益會受到更多的重視。充分了解用戶價值的來源及如何讓用戶有卓越的體驗，有助于經理們制訂適當的營銷計劃，以使用戶價值得到提升。
品牌的價值系統最終要在產品和用戶連接點上實現，從突破顧客邊界、擴大銷售半徑、創新產品價值、堅守核心價值到創造顧客價值，缺一不可。
