圖 仁達方略-企業并購
并購好比結婚，品牌如同各自的小孩，如何當好后爹后娘，將是一個戰略問題。
如果是強勢企業并購弱勢企業，而對方品牌在市場上影響力太弱，就可以將對方的品牌雪藏起來，如果對方品牌還有些影響力，可以將它定位于低端，采用多品牌戰略，這種情況下，企業文化對并購的品牌的品牌文化負面影響小，甚至有提升的作用。但一旦是弱勢企業并購強勢品牌，如聯想并購IBM品牌，或者兩個實力與品牌相當的企業并購，比如惠普并購康柏。對方的品牌又不可能被舍棄，企業文化對品牌文化會有什么影響呢？
根據企業文化與品牌文化的關系，我們可以簡單分為，關系密切型與關系疏松型。
關系密切型就是產品、廠品、人品三品合一，品牌往往是企業文化的深厚積累，比如IBM是行業領導者，卓越的藍色巨人，一提到IBM的筆記本，就是最好，最貴。寶馬、聯想等都屬于這類，我們稱之為原生品牌的。
關系疏松型的就是品牌帶有濃厚的策劃印記，弱化廠商，強化品牌，比如早期的腦白金，來的多神秘，你根本不知道是誰生產的，像一些代工品牌多屬于此類，像白酒中獨領風騷的金六福等，這類品牌完全是現代品牌策劃的產品，操縱他們的多是精通廣告營銷的高人。
并購一個關系疏松型的品牌，相對容易，因為在長期的宣傳過程中，企業并不對該品牌的市場表現產生影響，腦白金被賣了，依然暢銷，金六福被賣了，絲毫不影響它的市場表現。但并購一個關系密切型的品牌就非常麻煩，風險極大。因為品牌中摻入了太多企業文化的因素。
所以最難的是這種并購，因為原有品牌不可避免的有不同程度的貶值。IBM電腦部門被聯想收購之后，“ThinkPad”在電腦領域就立即貶值，許多忠誠的FANS就立即倒向惠普。現在的“ThinkPad”幾乎毫無變化——人沒變、品牌沒變、售后服務沒變、廣告沒變、品牌主張沒變，但還是貶值了，因為聯想無法給消費者以“卓越”的印象，一個藍色巨人的背影正在遠去。以下是我簡單總結的戰略選擇。
第一招，迅速提升自己形象，讓人感覺自己配當晚娘。
弱勢企業并購強勢品牌，首先面臨的第一個考問是：你能做好這個品牌么？聯想并購IBM的個人電腦部門，市場上立即引發連鎖反應，聯想能駕馭好THINKPAD品牌么？聯想采取的方式就是立即提升自己給予堅決的市場信心——首先，我能行，我的品牌也是一流品牌；其次，我有方法。聯想并購IBM之后，利用這個能振奮國人的機會，大力提升自己的形象，“讓世界一起去聯想”，極力打造國際化的聯想形象，讓人感覺它是有實力，有資格當IBM電腦部門的晚娘。它通過完全保留IBM的原有部門，一切都原封不動，讓人感覺而且一切按照IBM的習慣來，放縱這個孩子，向市場宣布，你們看，我是一個好晚娘，它的一切都好好的，該怎么還是怎么，我能給予的，就是盡力的支持。
通過這種大規模的提升自己，讓原有品牌也得到提升，即使“ThinkPad”品牌損失一點，也能從“LENOVO”上得到補償。
TCL并購的失敗則源于，它沒有利用并購優勢企業，來提升自己的品牌，致使被并購整合纏住，白白浪費了機會。
第二招，讓品牌回歸策劃，讓人遺忘它有晚娘。
市場實踐證明，品牌文化是可以和企業文化關系疏松的。并購一個強勢品牌，并不一定急于表達自己適合當晚娘，最好讓人的注意力轉移到品牌本身。這種策略極為適合原來自己沒有名氣或者名氣小的企業。希望主推被并購的強勢品牌，最好的措施就是，讓品牌回歸策劃，讓人遺忘它有晚娘，堅決不讓企業文化進入品牌文化的宣傳領域，努力讓該品牌保持原有的發展勢頭，成為一個策劃品牌。
中匯天恒并購健力寶，就是采取這種方式，不再突出中匯天恒的企業文化，更不會宣傳健力寶的企業文化，而是突出健力寶的品牌文化，讓人們忘記健力寶企業。而在這方面失敗的反例同樣是健力寶，張海并購健力寶后，極大曝光了個人的知名度，讓人一喝健力寶就想到張海，但當張海身敗名裂，健力寶品牌大打折扣。
第三招，變更自己的身份，讓人感覺它不是晚娘養的。
大家都統一變名字，誰也不能說誰被收購，誰也沒有后娘。愛立信和索尼在手機領域都做不下去的時候，聯合起來，更名索尼愛立信，索尼和愛立信各自的品牌誰都沒有后娘，比如TCL并購阿爾卡特，更名為“T&A”，也是這種做法，它使阿爾卡特在歐洲市場上最大程度避免損失。
第四招，完全按照原有文化塑造自己，讓晚娘成親娘。
這種是最理想的狀態了，一旦成功的將自己塑造成原來企業的優良形象，傳承了原有企業的優秀價值觀，晚娘變成了親娘，一切順理成章。
我對企業大肆宣揚并購保留一定意見，特別是企業文化和并購方的品牌文化有很大沖突時，越是大肆宣揚，越貶低原有品牌。我偶然獲悉，吉列（擁有金霸王）早已偷偷成為南孚電池大股東的消息，由衷佩服吉列的做法，偷偷進村，不要打槍，市場上消費者還以為南孚是民族動力呢，對南孚的品牌絲毫沒有影響。
北京仁達方略管理咨詢公司 王吉鵬
