2018年新年伊始，幾乎每個踏入安踏品牌門店的顧客，都可能被店員主動推介那雙擺放在貨架最顯眼位置、男女款標價同為449元的“A-FlashFoam”跑鞋。

“這雙鞋和Boost的彈力都是60%，但緩震提升了50%，比Boost的重量還輕了20%……”位于上海南京東路的一家安踏旗艦店里，店員熟練地背誦出一串與阿迪達斯Boost跑鞋相比的性能數據。此外，這家店還在墻上還準備了一塊這雙鞋鞋底使用的那種“大底顆粒材料”，供顧客按壓，感受它的彈力。

從店員的話術設計到“道具”準備，安踏這次是“有備而來”。A-FlashFoam在被預設成一款用來對標國際品牌的“爆款”。不過，《第一財經周刊》選擇在1月的第一個周末探訪這家門店時，半小時內都看不到一個上門的顧客。一家阿迪達斯的旗艦店就在百米開外，門外的廣播循環播放著“新款上市，歡迎前來選購，更有楊冪同款”的宣傳語，陸續有年輕人三三兩兩地進店。

“我們產品中使用的技術，其實不輸國際品牌，但價格卻只有它們的1／3。”安踏集團副總裁李玲在接受《第一財經周刊》專訪時說。

至今，“高性價比”仍是安踏高管對外介紹自家產品時最愿意強調的關鍵詞。一直堅持高性價比策略的安踏，在過去十年給外界留下打法務實的印象，它曾在一個各運動鞋服品牌都很被動的市場局面下，因為率先完成了銷售管理模式的轉型，以相對最少的損失反而更快實現了對李寧——銷售份額最大的本土品牌的“逆襲”。

繼完成銷售模式的進階，安踏隨后又完成了針對產品多元化布局的進階任務。無論是從“捕獵對象”的選擇還是后續的運營來看，安踏對意大利高端動運品牌FILA的收購故事都算是一個可圈可點的案例。安踏的銷售額和凈利潤已經連續多個季度保持著雙位數增長，其中，FILA的業績占比還在不斷提升。安踏2017年中期業績顯示，旗下各個品牌門店的總數已超過1萬家，銷售收入73.2億元比第二名“李寧”的同期收入多出30多億元。這一年11月，已經上市10年的安踏，市值首次突破1000億港元（約合830億元人民幣）。

但是FILA這種模式日后能否不斷復制，目前還是一個問號。而FILA這個高端品牌對于安踏除了業績貢獻，對安踏總體品牌的提升卻幾乎沒有任何增益，這是一個奇妙的局面——消費者里幾乎沒人知道FILA在中國內地的運營方其實是安踏。

與耐克和阿迪達斯在大中華區的銷售額相比，安踏2017年中期的業績只做到這兩家國際品牌的一半。在一向競爭激烈的運動鞋服產業，如果去看第一陣營里的那些國際品牌喜歡宣揚的各種賣點，“高性價比”這個說法其實鮮有出現。

那些國際一線品牌的產品線已經實現了對高中低檔的全面覆蓋，既不缺乏與本土品牌在中低線市場一較高下的大眾型產品，同時擁有將技術和時尚有機結合、持續制造爆款產品的能力。而以阿迪達斯為代表的整個運動鞋服產業的競爭在近幾年已經越來越像是一個“制造爆款”的游戲。爆款的存在，其價值首先不在于提升銷量，而在于提升品牌影響力，獲得更高的品牌溢價。

近幾年，從耐克的AIR系列到阿迪達斯的Boost系列跑鞋，這些“爆款”在市場上的變現能力有目共睹。顯然，安踏距離“爆款制造者”的身份仍有距離，甚至，它可能只有在成為與那個“過年10年一直信奉性價比的安踏”完全相反的樣子時，徹底洗去“大眾化”的標簽，才真正有機會從一個本土品牌躍升為被消費者和業界同時認可的國際品牌。但自我顛覆永遠是最難的，安踏的進階之路仍在繼續。

銷售模式的“革命”

2017年12月18日，福建晉江安踏工廠的最大一間會議室擠滿了來自全國各地的2000多名經銷商，他們此行的任務是為來年6月夏季門店的陳列挑選貨品，這樣規模的訂貨會每年要舉辦4次到6次之多。

此前，安踏已經邀請30多名大區經銷商作為“核心買手”，從2000多件貨品中優先挑選出1500多件，作為正式訂貨會的備選產品。

訂貨會并不意味著經銷商可以任意挑選貨品。安踏集團總裁辦的王學勤告訴《第一財經周刊》，安踏要求全國每家門店，至少要保證60%的貨品是相同的，剩下40%的選品空間才留給經銷商做差異化銷售。

安踏的訂貨會還兼具培訓環節。這些經銷商要集中學習下幾個季度公司主推的產品都運用了哪些核心技術、新材料，具備怎樣的功能。此后，他們管轄的門店也要再派店員到安踏總部接受系統的銷售培訓。

雖然在銷售環節采取分銷制——絕大部分門店由各地的經銷商出錢投建，但安踏卻對渠道保持了超強的控制力。這一點，恰恰是安踏過去10年里最重要的運營經驗之一。

從2011年開始，安踏的每個終端零售門店都被強制要求接入公司ERP系統，目的是讓總部能實時監測和分析每個零售終端、每款單品的銷售數據，實現整個集團的信息與資源共享，以此指導生產、平衡庫存，并及時優化店鋪網絡，擯棄業績不佳的門店。

分銷商對于品牌方要求完全開放經營數據這一點，顯然沒那么容易順從。而最終，是當時極度糟糕的市場環境倒逼著分銷商，只能接受與安踏合作，共渡難關。

2008年北京奧運會之后不到3年，體育運動消費產業陷入異常痛苦的泡沫期，阿迪達斯和耐克也不能幸免，大家都過于樂觀地估計了中國市場的吞吐力，在2011年最終觸發行業性的庫存危機，所有品牌都在降價清庫存，本土品牌的日子更難熬，沒有哪個品牌能夠在這種市場環境中獨善其身。直到2017年，安踏依然在自己的財報中不忘提及，企業一旦面臨供過于求的風險就意味著“帶來較大的零售折扣并降低盈利能力”。

去庫存的過程，也引發了安踏的反思——自己早年的商業邏輯只能說是一種簡單的批發模式。那時，王學勤仍是安踏湖南大區的一個經銷商。他還記得當年開訂貨會時都是自己決定款式及數量，“拿到貨，打了款后，安踏就不管了”。雖然安踏很早就對經銷商提出只能開“品牌專賣店”的要求，但具體店鋪要怎么開、貨賣得怎么樣，這些都是經銷商自己要操心的事。

以化解危機為驅動力的渠道管理模式調整，直至2013年才初見成效，從此安踏開始在財報上不斷提及一個新詞匯——“零售導向策略”。安踏認為，實現對于經銷渠道的強控制和輸出標準化管理方案，標志著公司完成了從批發模式向零售模式的轉型。即使不直接投資建店，也能做到對店鋪的運營了如指掌，并且擁有調貨甚至關店的權限。

從2012年到2015年，安踏門店總數持續減少。2015年年底的數字與2011年相比，凈關店數量達到1600家。如果考慮每年還會有新開店鋪，那么被安踏淘汰的店鋪數字其實遠高于1600家。

此間，安踏還根據各個門店的銷量，將訂貨制改為配貨制，降低經銷商拿貨的折扣，同時增加財務補貼，以此來分擔終端壓力。它還開出大量直營性質的工廠店和折扣店，用于幫助經銷商減庫存和清尾貨。

2012年是調整期中最為艱難的一年，安踏的年收入同比下滑14%。但正是由于調整態度堅決，公司仍獲得13億元的凈利潤。也只是因為日子比對手勉強好一些，安踏“意外”完成了對李寧的反超，成為本土運動消費品牌的市場份額第一名。李寧當然也會想到渠道變革和用工廠店來清庫存，但當時數量龐大而管理松散的加盟模式面對巨大的庫存危機已潰不成軍。最終因為清庫存不利，李寧在2012年被迫承擔近20億元的凈虧損，元氣大傷。

直到2014年，安踏的年銷售額才追升至2011年的水平，而到2016年年底，安踏的門店數量才回升至2011年時的水平。根據安踏向《第一財經周刊》提供的數據，目前安踏的門店總量已經達到9668家，其中約80%以上的門店都是直營或者與經銷商合資經營，加盟店不到2000家。

多品牌矩陣的開局，FILA起死回生

FILA在2005年便進入中國，但開局很不順利，連續虧損多年，反而在安踏接手后才找到了感覺。此后安踏花了8年時間耐心孵化FILA這個“國際高端品牌”與“運動休閑”的結合體，目標客群定位于一二線城市里的公司人和年輕消費者。

在安踏專賣店持續關店的那幾年，FILA的店鋪規模則以大致每年80家的速度不斷擴張，截至2017年上半年，FILA的門店總數達到869家，其中80%為安踏自己投資的直營店，店鋪位置主要選擇在國內一二線城市客流量不錯的購物中心，甚至毗鄰阿迪達斯、耐克、新百倫這些國際品牌。FILA的收入一直保持著每年雙位數以上的增速，目前已經屬于安踏集團的第二大業務，公司每年總營收的25%由FILA品牌貢獻。

安踏對FILA做出的另一個關鍵決策，是讓它完全獨立經營。它首先挖來法國高端休閑品牌LACOSTE中國的行政總裁姚偉雄擔任FILA大中華區總裁，組建一支全新的團隊來負責從產品、渠道、營銷層面落實“高端洋品牌的本土化”過程。

可以說立足中高端市場的FILA，現在已經成為安踏在中國市場與阿迪達斯和耐克叫板的最重要的一張牌。但無論是品牌基因、產品定位，還是店鋪網絡布局和運營模式，FILA與安踏幾乎存在于沒有交集的兩個平行空間，而安踏從運營結構上似乎也有意在兩者之間設置了“防火墻”，所以才會有很多消費者在品牌認知上從未將這兩個品牌關聯起來。

FILA成功之后，安踏繼續通過“捕獵”更多的國際品牌，特別是在2017年頻頻出手，加速推進品牌多元化戰略——其中，韓國戶外品牌Kolon Sport、日本品牌Descente，占據了高端運動市場；FILA Kids和香港童裝品牌Kingkow屬于高端休閑領域；而安踏、安踏兒童、NBA品牌和英國品牌Sprandi則負責拓展大眾市場。

安踏距離爆款制造者還有多遠？

但安踏運營其品牌矩陣的思路，其實存在一個明顯的短板——普通消費者對這個“矩陣”的存在幾乎一無所知。而這也意味著，縱使安踏可以一直用收購來擴充品牌矩陣，但它們始終無法形成一種矩陣應有的品牌合力。

因為太過獨立運營，以FILA為代表的這些被收購來的高端品牌，并沒有機會去幫助主品牌“安踏”獲得更高的品牌溢價。從現有的收入結構來看，未來幾年，目前處于矩陣最低端的“安踏”仍然是公司最主要的收入來源，但過于大眾化的氣質，確實也成為提升品牌調性最大的障礙，這種局面對于想不斷提升業績的安踏來說，恐怕是其未來最大的困擾。

對安踏來說，破局之策可能在于如何能進一步打通品牌矩陣的關聯性，幫助主品牌完成對市場自下而上的滲透，進一步拓展品牌和銷量的上升空間。但整個改良過程的平衡感其實又很難拿捏：草率地打通可能會對高端品牌直接構成傷害；而靠安踏品牌自身的力量完成市場逆襲，難度又極大。

而安踏自我不斷蛻變的過程，整個市場的游戲玩法也在不斷變化，它還在面臨新的且挑戰更大的進階任務——成為一個“爆款制造者”。

按照安踏自己的說法，它早在2014年5月就開始研發A-FlashFoam跑鞋，由位于晉江工廠的科學實驗室主導，將之視為一款“革命性”產品。為了制造聲量，安踏在為A-FlashFoam舉辦的發布儀式上邀請品牌代言人、體育明星張繼科為其站臺。但這些努力總體聽下來，依然都只能算是“常規打法”。要制造爆款，恐怕還需要品牌有更大的腦洞。

基于安踏的電商渠道天貓旗艦店目前的銷售情況——最近一個月A-FlashFoam男鞋的銷量為463雙，女鞋為222雙，而全國限量發售288雙的“廈門經典元素紀念跑鞋”最近一個月的銷量僅為13雙，顯然沒有完成集團內部賦予的“爆款”使命。

也許安踏是時候跳出“高性價比”這種簡單的思路，始終圍繞中低線市場打轉的舒適區，去建立一個更為復雜、但從長遠計也更為合理的產品結構。