針對每一個競爭環(huán)境的演進，企業(yè)都有不同的經(jīng)營重心，但如果能抓住20%的關鍵點，就可以找到一個支點來撬動整個企業(yè)發(fā)展，定位是撬動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一個支點。

一、創(chuàng)業(yè)品牌，還要研究定位嗎？

首先，從人類歷史看起。

20世紀中葉以前，國家都比較貧苦，沒有哪個特別富有，所以才會出現(xiàn)兩次世界大戰(zhàn)。大戰(zhàn)背后的真正原因是：每個國家都在擺脫某一種陰影，當時的社會反映出來是各個國家都缺少財富。當然，財富是個大籠統(tǒng)的概念，更為細致地看，人類未擺脫饑餓、食物、資源短缺的情況。

一個歷史環(huán)境會逼迫整個社會和企業(yè)去研究產(chǎn)能，把所有的精力去研究如何生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，更能滿足這個極度短缺的世界。人類在搶奪資源的時候就開始考慮用戰(zhàn)略。選擇戰(zhàn)略的方式其背后原因是：國家的食物和資源爭奪，當時所有的方式都往戰(zhàn)略這個方向發(fā)展。

美國著名的戰(zhàn)略競爭學教授麥伯特，30多歲時候就成為了哈佛商業(yè)終身榮譽教授，真正的戰(zhàn)略學離現(xiàn)在是很近的。管理學本身也不過才100多年，營銷學歷史更近一點。

在相關學科中，有一門發(fā)展最早的學科，就是戰(zhàn)爭學。實際上定位，也來自于戰(zhàn)爭學。關于這點，可以去看看卡爾·馮·克勞塞維茨的一本書《戰(zhàn)爭論》。

關于商業(yè)競爭的演進，實際上都是從學科里演化過來的，戰(zhàn)爭狀態(tài)導致所有的企業(yè)和理論都去研究它。現(xiàn)在情況則完全不一樣，企業(yè)在研究產(chǎn)品豐富化和顧客之間，會出現(xiàn)一個斷層。新時期，如何指導企業(yè)提升產(chǎn)能？提升轉化？這要從顧客角度去理解研究。定位，研究的就是這樣一個選擇。

受思維慣性的影響，當企業(yè)接受新知識時，對以往長期留下來的思想會形成巨大的沖擊。傳統(tǒng)企業(yè)投放廣告，還是會選擇電視、傳統(tǒng)類報紙、雜志。選擇這種方式的本質(zhì)是企業(yè)不知道互聯(lián)網(wǎng)時代該怎么去傳播，這種慣性會沉積下來。

實際上電視廣告，一般的電視中“挑戰(zhàn)不可能”、“爸爸去哪兒”等現(xiàn)象級欄目價格不菲，但效果卻差強人意。電視一旦進入到廣告時段，人們馬上會拿起手機，整體的傳播效果急速下降。但人們在認知當中不一樣，認知當中的慣性導致大家還是覺得節(jié)目熱、收視率高。

泰勒博士是二戰(zhàn)中的杰出人物，20世紀30年代他發(fā)明了流水線作業(yè)，真正把產(chǎn)能提上來，使原本沒有文化沒有知識的農(nóng)民變成了工人。當時所有的研究，都是往那個端口走。現(xiàn)在，這個端口研究的是顧客、創(chuàng)業(yè)品牌，如果想在互聯(lián)網(wǎng)時代能夠有一席之地，首先就要攻克定位。

二戰(zhàn)以后，日本生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量很差。但為什么日本作為一個戰(zhàn)敗國，連主權都沒了卻可以立馬發(fā)展起？其實也是運用了一個新的知識。這個知識是美國人發(fā)現(xiàn)的，但美國人不接納，后來有個美國人到日本去傳播，這個人就是戴明。

直到現(xiàn)在，日本整個工業(yè)發(fā)展里最高的榮譽獎，還叫“戴明獎”。戴明用泰勒和德魯克研究管理學的知識在日本進行講課。當時不但所有的企業(yè)家在學，連天皇都在學戴明先生的課程。有知識體系去指引，讓日本在短短20年里可以重新回世界中央。日本人對定位理論不太接納，除了豐田，基本上都是大而全的模式。日本對這個理論的不接納正是中國的機會。

定位理論被推廣到29個國家，但只有中國用的最好。中國對定位理論的運用，讓很多企業(yè)拔地而起，很多領域的品牌也開始崛起，像東阿、早期的王老吉等等，都是運用定位打敗歐美品牌。創(chuàng)業(yè)品牌，在認知當中不要覺得自己規(guī)模小。大品牌要掉頭很難，稍微轉身，就要耗掉很多年，要去改變的難度特別大，本身的心智不會改變。

對于一個創(chuàng)業(yè)品牌而言，剛好可以輕裝上陣，利用定位去蛻變，學習把定位運用好。

王老吉曾被可口可樂打敗，4年后的銷量卻是可口可樂的兩倍，成為中國涼茶飲料的第一。一些小品牌，如：立白洗衣粉也打敗過汰漬，大長江的豪爵摩托打敗了日本本田。像飛鶴這樣的中國奶粉品牌，恰恰也是運用定位理論，讓品牌在中國崛地而起。現(xiàn)在，飛鶴基本上在國產(chǎn)奶粉領域占領一席之地。這是我們可以看到的，所以大家對自己要有長足的信心。

只要在新時期能夠把握好知識，就不用害怕大品牌，運用好定位讓中國品牌重回世界中央。我們知道怎么使用品牌更有創(chuàng)造力，相信大家能夠運用定位在行業(yè)里面，樹立起標桿，引領品牌發(fā)展，從而帶領整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

二、5大心智模式是定位理論的有效基礎

我們研究顧客，要從五大心智模式入手。

1、第一個模式：心智不易改變

消費者一旦對某產(chǎn)品形成認知，以后將很難改變，要學會順其流、揚起步，把自己放掉，把客戶的想法放到我們心里。

2、第二個模式：心智喜好第一

在品牌設定上，企業(yè)要做到與眾不同。我們賦予品牌的內(nèi)容越多，該品牌在顧客心智中就會越模糊，進而失去焦點，把重心聚焦在成為某一品類第一。

3、第三個模式：心智容量有限

大腦只會記憶有限的信息，而且是有選擇性的記憶。哈佛大學教授喬治·米勒提出一個“7定律”：人類的大腦在處理信息時，極限是7，所以許多信息的組合都以7為極。

也就是說消費者在一個領域最多只能記住七個品牌。像紙巾這類經(jīng)常要用的產(chǎn)品比較容易記憶，但對于一些重度消費和輕度消費品，人們就很難記住那么多，如果創(chuàng)業(yè)品牌不在這“7”里面的話，到各個地方去整合資源都會被排斥。

比方說要進入商超、進入屏幕，如果連前“7”都沒進入，商超會怎么看？即使是想盡辦法進去了，商超會不會給一個更好的位置？如果品牌沒在“7”里面的話是很危險的，那該如何應對？

第一個辦法：首先品牌得先進入行業(yè)前七；

雖然要進入前七，實際上現(xiàn)在的投資人看的是品牌在這個行業(yè)或在這個品類里面有沒有做到數(shù)一數(shù)二，第二以后的基本上不看。

對于心智容量有限提出的策略是：一定要想辦法成為數(shù)一數(shù)二（任何一個成熟的品類會形成一個二元法則，最終只會有兩個品牌），這個規(guī)律對創(chuàng)業(yè)品牌怎么去理解？

任何一個品類當中，當兩個成熟的品牌在賽跑，并且銷售規(guī)模呈現(xiàn)一定的比例，比如說2:1，第一是第二的兩倍，依此類推，第二個是第三個兩倍。

如果發(fā)現(xiàn)這種情況，并且這兩個品牌長期占領這個品類，那要特別小心，因為這個品類可創(chuàng)造的機會就不多了，此時要重新考慮該怎么進入這個市場。

在一個成熟的市場，都可以把這種現(xiàn)象理解為“二元法則”或者“雙雄爭霸”，比如日化、可樂、西式快餐、客運飛機等，都已經(jīng)形成這種局面。像白酒類市場，當白酒市場蕭條的時候，實際上第一的品牌還是賣得很好。任何一個品類，它的競爭越激烈，二元法則形成的時候，永遠是第三以后的品牌難以存活，這些品牌的市場份額會向第一第二集中，此時第一第二的份額會逐漸放大。

第二個辦法：要解決競爭的問題；

如何看待競爭？

康德用了五個字描述：密林高且直。一片茂密的小樹林，為了爭奪寶貴的陽光，每一棵小樹苗都拼命向上生長，其結果是它們都變得筆直挺拔秀美端莊。

相對于大樹而言，什么資源最為稀缺？陽光。大樹往上長，超過別的樹，這樣就搶占了陽光資源，長成一個參天大樹，直挺挺的主干。放到商業(yè)競爭里，對于企業(yè)，對于旗下的品牌而言，什么資源是我們最為稀缺？客戶資源。客戶的心智資源跟陽光資源是一樣的，非常稀缺，所以大樹長得更快，長得更高之后，才會讓枝丫展開吸收更多的陽光，然后讓旁邊的樹木吸收不到陽光，長不大，長不高，甚至是枯萎，成為肥料。

在競爭中，如果能夠率先去獲得顧客的心智，那么可以吸附掉這個品類后面品牌的市場份額。

一般企業(yè)過億后，會發(fā)現(xiàn)機會特別多。這個時候一定要像大樹學習，把自己主干先做出來，讓自己的某一個品牌先在顧客心智中牢牢占據(jù)某一個品類，然后才考慮第二品牌第三品牌，當還沒沖到10個億，企業(yè)一定要聚焦，聚焦再聚焦，必須要在主干上突破。

4、第四個模式：心智厭惡混亂

心智里的品牌，有一個品牌力的公式：品牌和品牌所代表的品類數(shù)量成反比，也就是說這個品牌代表的產(chǎn)品品類越多，它的品牌力就越弱。

讓消費者去買格力的產(chǎn)品，基本上會買空調(diào)，但如果讓消費者買海爾的產(chǎn)品，那就比較難選擇，就這兩個比較而言，格力的品牌一定強。對于一個品牌而言，哪怕是廣告家喻戶曉，也還不夠形成一個真正的品牌，品牌形成是當顧客產(chǎn)生需求的時候，想到你并且還要消費。

其次，要做到足夠簡單。品牌要能用一個詞描述，并把品牌說清楚，也就是顧客為什么需要這個品牌。

比如唯品會，“專做特賣的網(wǎng)站”，早期的時候也是用海外名品折扣、奢侈品折扣、大眾品牌折扣這些描述，因為有很多的折扣，后來運用定位論，發(fā)現(xiàn)有一些業(yè)態(tài)非常獨特，當時已經(jīng)有了像淘寶和天貓這種品牌，每一個都占據(jù)了不同的業(yè)態(tài)。如果到互聯(lián)網(wǎng)上去跟天貓?zhí)詫殹⒕〇|都一樣，是沒有未來的。互聯(lián)網(wǎng)時代來臨，“二元法則”會進一步演變成意愿，對顧客來說會去搜索，“一詞占領”就可以解決問題，所以要去看看你的品牌是否占據(jù)哪一個詞。

品牌依據(jù)不同的定位，會在心智中占據(jù)不同的位置，滿足這個需求為首選，不需要去跟上顧客的步伐，不要擔心顧客會流失。

比如說消費者剛開始買車，僅僅是作為代步就夠了，當有一天，消費者成長起來，為了適應自己新的成長，表現(xiàn)出一種新的生活氣象，他會選擇買豪華一點的車型。可能會選寶馬，但他會不會選超級福特和高級福特？

企業(yè)總認為顧客之前喜歡我的品牌，應該推出更高端的品牌來滿足他，但顧客的思維是他希望換一個大家認知的品牌，來呈現(xiàn)自己新的生活狀態(tài)。如果消費者后結婚了，就會把安全放在第一位，并且經(jīng)常要帶著家人出行，這個時候他可能會考慮沃爾沃。

任何一個品牌在不同的階梯，都會占據(jù)一個，不要去羨慕對方所占據(jù)的市場比自己所在市場更肥沃、更有機會、利潤空間更好。別忘了自己腳下踩的這塊土壤，好好運用定位，去施肥去澆灌，一樣可以滋生出強大的品牌。

如果你在這個階梯里面，牢牢占據(jù)了顧客，如果消費逐步往上走，消費者自然會選擇你的品牌，無須跟著顧客或者客戶的成長，現(xiàn)在要做的是在這一類的定位里做實，這一點極為重點，否則永遠都要去跟著客戶的需求來推出不同的產(chǎn)品。

5、第五個模式：心智缺乏安全感

人類大腦當中有一塊是發(fā)育和成熟最快的，是分管安全的區(qū)域。任何一個品類如果能解決顧客安全感的問題，就是一個好戰(zhàn)略。當人們沒安全感的時候，通常會表現(xiàn)出隨主流。隨主流也就是消費者無法做判斷，所以把是非判斷交給別人來看。看所有人都喝農(nóng)夫山泉，我也喝。大家都買iPhone，我也買，這樣才是最安全的。

心智缺乏安全感有五種風險：金錢、功能、生命、社會、心理的風險。對于心智缺乏安全感，需要幫顧客找到一個信任狀。這個安全感也是導致羊群效應的主要原因，因此品牌必須要帶著信任。什么是信任狀？佳潔士早期進入中國市場的時候，用意見領袖來支撐是一個專業(yè)牙膏的品牌形象。本田汽車會用權威證明，來支撐自己，這些品牌的共同點，都會給顧客產(chǎn)生一個可信的狀態(tài)連接。

三、通過定位調(diào)研找準品牌定位

定位調(diào)研，了解品牌在顧客心中留下了什么樣的認知。運用定位的方法，品牌在心智中可以占據(jù)的字眼。定位調(diào)研和傳統(tǒng)調(diào)研有五個區(qū)別：

1、第一，目的不同

傳統(tǒng)調(diào)研，目的是解決產(chǎn)品滿意度，客戶對這個產(chǎn)品是怎么評價？

定位調(diào)研，主要解決產(chǎn)品往哪個方向走，有沒有心智的機會，這是為了解決戰(zhàn)略，以及最終品牌能不能成為這個類里面的數(shù)一數(shù)二。

2、第二，對象不同

傳統(tǒng)調(diào)研，品類品種多，調(diào)研范圍廣。調(diào)研對象是比較混亂的，有可能會調(diào)研一些非適宜人群，也可能這部分人并不是自己的客戶，比如雅詩蘭黛，可能會調(diào)研到非常年輕的大學生，甚至高中生。

定位調(diào)研的對象，一般分為6類：

第一類，企業(yè)家和核心高管，主要調(diào)研對象；

第二類，品牌的顧客；

第三類，品牌的潛在顧客；

第四類，企業(yè)的一線人員。一線人員跟顧客最接近，他們的看法是極為重要的。比如“怕上火，喝王老吉”這個概念，“一方水土養(yǎng)一方人，更適合中國寶寶的體質(zhì)”的飛鶴奶粉都來自于當時一線市場的反應；

第五類，品牌的經(jīng)銷商或供應商，上下游資源；

第六類，品牌的第三方配套資源。類似于廣告公司、代理公司、合作開放資源，這些也是調(diào)研對象，幫品牌走進市場。

3、第三，方法不同

傳統(tǒng)調(diào)研：定性和定量。

定位調(diào)研：以定性為主，關鍵在于問什么問題，并且是單獨提問。為什么是單獨提問？傳統(tǒng)的方式，為了效率比較高，調(diào)研的量會比較大，但不利于獲取到顧客的真正認知，因為會相互影響，而單獨提問，有獨自相處的空間，利于了解顧客真正的認知。調(diào)研中，對定性的探索是逐個進行的，針對每一類不同的對象，設定相應的問題。

4、第四，視角不同

傳統(tǒng)調(diào)研：往往會偏向于選擇一個外部的視角。

定位調(diào)研：通過外部的視角，來保持信息的客觀性。

5、第五，問題不同

傳統(tǒng)調(diào)研：沒辦法深入問題。

定位調(diào)研：保持開放性和動態(tài)性，問題可以層層深入，有充足的時間。