引領世界經濟發(fā)展的新興市場國家中，脫貧至中產階層的人口正在激增。到2030年，預計其數量將擴大到35億。
門店設計有講究
新興的中產階層不滿足于低價產品，但又不具備富裕階層那樣購買高檔商品的實力。也就是說，要想滿足新興中產階層的需求，企業(yè)必須提供物有所值的商品。而開發(fā)面向新興市場國家的專用品牌，是一個可行的解決措施。
華歌爾2012年推出了專門面向中國的內衣品牌“戀玫莎”（La Rosabelle），該品牌現已經擁有10家門店，2014年還將加快開店速度。在“亞洲會議2014”上，在當地擔任指揮的執(zhí)行董事矢島昌明（華歌爾中國公司董事長兼總經理）介紹了中國專用品牌成功的四大要素，以下是他發(fā)言的主要內容。
矢島昌明（左起第二位）飛赴中國各地，通過會餐交流感情，激勵當地員工
首先介紹一下中國內衣市場的概況。中國的女式內衣市場規(guī)模大約為1萬億日元，并且以每年10％的速度擴大。
華歌爾于1986年進入中國市場。在1件文胸均價300元以上的高價區(qū)，以“華歌爾”（Waconal）、“莎露特”（Salute）、“安斐兒”（amphi）3個品牌開展業(yè)務。
對于中國的普通百姓來說，300元是極高的價格。大學畢業(yè)生的起始月薪大都在3000元左右。就算中國已經富裕了起來，愿意掏300元買件內衣的人還是很少。也就是說，我們面對的消費者，只是富裕階層中極少數講究內衣時尚的人。
而50元左右的低價位商品占到了市場的9成以上。我們把在超市、商場等銷售的商品稱作“花車特賣品”。這種商品不僅花色少，而且完全談不上性感。
因為這樣的賣場沒有試衣間，把C杯的文胸賣給D杯女性的事情司空見慣。對于這樣的情況，以“幫助女性變得更加美麗”為目標的華歌爾不能袖手旁觀。
我們知道，在中國的年輕女性中，不滿意這些低價商品的人越來越多。這些“80后”、“90后”成長于中國已經變得越來越富裕的時期，通過互聯(lián)網能獲得世界各地的流行信息。現在，以適中的價格提供流行服裝的快速時尚品牌也不斷地在中國取得成功。她們成長的環(huán)境與沒有選擇的上一輩有著天壤之別。
中國市場環(huán)境的變化令我們感受到了強烈的危機，于是，我們在2010年正式開始開發(fā)適合中國市場的品牌。中國業(yè)務的銷售額雖然在以兩位數的速度增長，但我們清醒地認識到：“如果這樣下去，必然會被中國的變化甩開”。
經過兩年的準備期，我們推出了專門面向中國的品牌“戀玫莎”，其名稱是由西班牙語的“玫瑰（LA ROSA）”與“美麗（BELLE）”的組合。2012年6月，第1家門店在北京開業(yè)。截至2013年12月，在中國全國的門店數量已經增加到了10家。
按照品牌來看2013年的銷售業(yè)績，戀玫莎的顧客單價為230元，華歌爾為690元，前者只有后者的3分之1。但戀玫莎的客流量是華歌爾的4.5倍，門店的平均銷售額是華歌爾的1.4倍。
而現有品牌的銷售額也超過了上年，這說明新品牌的推出并沒有造成自相蠶食。在我們看來，戀玫莎在進入第2個年頭后依然維持了良好的勢頭。
制勝良機在于空白區(qū)
中國專用品牌取得成功的要點可以歸納為以下4點。
首先是“設定合理的價格”。中國的內衣市場呈現出300元以上高檔商品與50元以下低價商品的兩極分化現象，100～200元價位成為了空白區(qū)。我們覺得，如果能在這樣的中等價位推出既時尚又性感的內衣，就能夠贏得制勝良機。
戀玫莎的主要客戶群體是20多歲的白領，平均月薪在3000～5000元。她們買不起300元以上的高級內衣，但如果是100元左右的話，購買時就沒什么負擔。
不使用華歌爾品牌是一開始就確定下來的方針。因為該品牌品質標準嚴格，無法推出中等價位的商品。但幸運的是，華歌爾集團旗下?lián)碛性谌毡鞠蛏虉雠l(fā)內衣的露香（LECIEN）。利用露香的供應鏈，我們以較低的價格采購到了具有一定品質的商品。
二是“優(yōu)化經營資源的配置”。因為戀玫莎的價格限制，不能多花經費。
為此，我們先對廣告宣傳費“開刀”。在中國，電視等主流媒體的廣告費不斷高漲，但消費者卻幾乎不相信廣告?？紤]到這樣的現實情況，我們決定不在成本巨大的主流媒體上做廣告。
戀玫莎沒有冠以華歌爾的名號，也沒有打廣告，起初完全沒有知名度。因此，如何吸引路過的顧客進店成了至關重要的課題。我們在這一方面毫不吝惜地付出了經費和時間。
首先，我們選擇CIA公司（東京都澀谷區(qū)）作為合作伙伴。CIA是曾經參與青山花市等商鋪設計的咨詢公司，從創(chuàng)建品牌理念的階段開始，就為我們提供了幫助。
第一步是確定店鋪識別度，讓顧客一眼就能認出戀玫莎的門店。經過反復討論，我們把門店的形象確定為“明星的化妝間”。原因是中國的年輕女性向往好萊塢的女星，而且內衣是具有私密性的商品。
為了營造這樣的氛圍，我們新設計了燈泡裸露在外、看上去像梳妝臺的商品陳列臺。只要將其放在店門口附近，遠遠就能認出是戀玫莎。
確定了店鋪標識物之后，CIA社長宇都宮賢二提出了搭設樣板店的建議。我們懷著“決定門店設計的不應該只是設計師”的信念，投資51萬元，在北京一棟寫字樓里建設了與實際門店等大的樣板店。
不照搬日本的做法
之所以如此大費周章，是因為“團結當地員工的力量”有助于提高產品訴求力。而這正是中國專用品牌成功的第三個要素。
包括本公司在內，外資企業(yè)在中國開展業(yè)務時，一般都會照搬本國的做法。因為企業(yè)通常會認為，通過采用這種方式，本地員工只需遵循總部制定的方針即可。但這樣一來，即使是優(yōu)秀的人才，也無法發(fā)揮出實力。
戀玫莎是面向中國市場創(chuàng)建的新品牌，我們希望當地的員工能夠意識到“這是自己的品牌”。因此才準備了樣板店這樣一個“工具”，向眾多員工廣泛征求意見。如果員工能切身感受到自己親身參與了新品牌的創(chuàng)建，主人翁意識應該也會油然而生。
實際上，我們已經從中國各地共邀請了120名員工參觀了北京的樣板店。除了銷售和商品策劃人員，還有一些來自間接部門等與門店關系疏遠的部門。因為我們希望從普通消費者的角度聽取更客觀的意見。
應該怎樣利用色彩和商品陳列臺營造出華麗感？怎樣才能讓顧客從店外就看到適中的價格？圍繞這些課題，我們聽取員工的意見進行了反復嘗試。
在這個過程中，我們意識到“不能太超前”。舉例來說，在討論陳列臺腿的粗細時，上海的員工說再細一點更好看，但北京的員工提出了異議，認為粗一些才能營造出穩(wěn)重的高檔感。
我們最終采納了北京的意見。因為戀玫莎面向的不是一小部分新潮的消費者，而是要向包括內陸在內的廣大客戶群體拓展。因此，我們把開店的第一站選在了北京和深圳，而不是走在中國流行最前沿的上海。
最近，我們的店長已經能夠很自然地說出“我們的品牌如何如何”，這證明他們已經深刻地意識到這是“自己的品牌”。
商品開發(fā)期減半
第四個要素是“快速決策”。要想適應快速變化的中國市場，就必須做到當機立斷。如果詳細方針都要請日本總部批準，在當地負責管理的我們就得不到本地員工的信賴。但非常幸運，總部給了我們很大的權限。
戀玫莎的權力下放相當徹底。每隔2個月，上海的商品策劃人員就會召集全國的店長開會，就今后的新產品交換意見，聽取在日常工作中接待顧客的店長的切身感受，向其征求對于同款商品顏色設置的意見，最終反映到商品策劃中。
上海的商品策劃人員（右側）與店長（左側）每2個月直接見面1次，共同商討新商品
從2014年開始，我們希望開店的速度超過2013年。并且在確保品質的同時，加快商品采購的速度。必須提前1年多確定產量，這是內衣行業(yè)的常識，因為采購蕾絲等原材料需要時間。戀玫莎對這一部分也進行了改進，前置期縮短到接近半年的商品已經擺上了貨架。
我們堅信，在創(chuàng)建戀玫莎品牌的過程中培育的經驗在其他新興市場國家也必定會發(fā)揮作用。
