潘寧是優衣庫母公司迅銷集團中國CEO，優衣庫中國的主管。
在他主導中國區的這段時間里，優衣庫中國成長為這家日系跨國公司規模最大的海外市場，截至2013年5月，優衣庫海外門店數達到410家，其中中國區有212家。9月底，優衣庫迄今為止全球規模最大的旗艦店將在上海淮海中路開業。
如果把優衣庫中國視為一個獨立個體，那么這家雇員數量達9000人的公司旗下的每間店鋪都在獲利，標準面積為1000平方米，每年每家 銷售 額在數千萬至數億元不等─大約是目前在中國運營的最成功的服飾 零售 商之一。
完成這些業績，潘寧大約用了7年多的時間。
當回答“什么是優衣庫中國有、但日本沒有的東西”這個問題的時候，他的回答宏大而且模糊：“從一個企業經歷來講，我們是一個先進國家發跡的企業帶到一個急速發展的發展中國家來（的企業），我在一個很短的時間內經歷了不同的社會發展過程……最大的區別在于我們的挑戰的高度是不同的，困難也是重重的，因為有很多我們在日本沒有遇到過的地方。”
潘寧跟很多日本企業的中國高管不一樣，他喜歡說一些很宏大的東西，關于中國，關于中國人所處的這個時代，關于優衣庫這家公司在中國的使命和責任。當然，最不一樣的地方還是，他是日本公司不多見的中國高管，他同時還是迅銷集團全球高級執行董事。
我們可以快速勾勒一下優衣庫在中國發展的歷史和現狀：2001年，這家公司決定擴展日本本土以外的市場，首選地為英國，2002年兩家門店在上海開業，到2005年底，中國開出9家優衣庫，2家關閉，這一年，潘寧從香港調任中國內地任總經理。現在，優衣庫中國店鋪總數超過H&M，僅次于ZARA母公司Inditex集團的開店數，后者還包括除了ZARA之外的Bershka等品牌。
在優衣庫中國的歷次新聞發布會上，媒體采訪潘寧的目的似乎總是想通過他了解迅銷集團主席兼CEO柳井正在想什么，問題涉及他的脾氣性格、做事方式乃至在中國的經營策略和目標。他們忽略了一個根本問題：潘寧究竟在想什么。
潘寧對于優衣庫最大的貢獻，是在剛剛調任之際就確定了這家公司在中國的定位：中產階級。
如果你還記得2005年底的優衣庫，你不會把它和后來所強調的“優質生活方式”聯系在一起。那些看似和日本優衣庫門店里沒有什么不同的產品，無論是版型還是面料都沉悶低調，即便你不作比較，你也不會把它歸檔到優質產品里。在2005年底擔任中國區總經理的潘寧，發現優衣庫在中國內地被視為一個低檔品牌，門店持續虧損，員工士氣低落。不久，他接到了優衣庫撤出 北京 市場的總部命令。
“當時被逼急了，沒有在當時模式下能夠延續的可能性了。后來我做了很多反思，發現出現了一個根本的概念性錯誤，就是優衣庫當年進入中國內地之后，受到了日本銷售增長的影響。”潘寧對《第一財經周刊》說。當時，日本優衣庫的 營銷 口號是“以市場最低價格持續提供高品質的商品”，但潘寧發現，“市場最低價格”是指日本市場所謂的最低價格，和中國的概念完全不同。
2006年的5月黃金周，假期結束之后的潘寧坐在出租車里聽到廣播播出的這樣一條消息：當年黃金周國內外出游總人數達到1.5億人。“當時我就眼前一亮……并不是1.5億都來做優衣庫的顧客，而是這樣一個人群正在形成之中。”
潘寧決定把優衣庫中國定位成一個中產階級品牌。當媒體問及這個概念到底涉及年收入或者月收入多少的人群時，他試圖糾正這樣一種說法，“不是這種感覺，而是一種生活態度、生活模式在發生變化。這個人群有消費的欲望，不僅對于服裝，本質上還對于各種資訊是非常敏感的，有自己的想法、有自己的追求。通過他們自己的改變，就能帶動所謂大眾人群的成長。”
在日本，優衣庫被定位為一個大眾品牌。通過戰后幾十年發展、尤其是經歷了1980年代高峰期的日本，絕大多數人群都達到了高素質的生活標準。因此把日本“大眾品牌”的概念移植到2001年的中國，不可避免會出現定價較高的情況，這個策略一直延續到了2005年。
當時它的競爭對手是本土的美特斯邦威和香港的班尼路等品牌，優衣庫并不具有明顯的價格優勢，于是當時的中國管理層認為必須在價格上作出調整，因此犧牲了設計和質量。當時優衣庫中國的商品體系與優衣庫的國際市場脫節，無論面料、生產商還是采購渠道都不相同。一方面，價格戰讓優衣庫中國的經營進入了惡性循環，另一方面，為了測試合適的店鋪經營方式，優衣庫門店水準參差不齊：店鋪主要集中在上海，此外僅余杭州一家。最大店是南京東路中聯店，面積1000平方米，而最小的只有60平方米。現在，1000平方米是優衣庫店鋪的標準配置。
中產階級的定位確定之后，優衣庫中國才真正找到自己的位置。
1994年，潘寧在日本應聘優衣庫，面試官柳井正問及他未來的目標。
“我首先想做公司的老板，也可能是創業，也可能做某個大公司的老板。”
“為什么？”
“我也不知道，我們中國很多人都是這么想的。”
“那你還想做什么？”
“我想做的是為中國的發展做出貢獻，我理解日本社會，我希望在日本和中國的經濟發展和友好方面成為一個橋梁。”
19年之后潘寧回憶起當時面試的細節，是因為被問到“這么多年以來你在優衣庫都做了什么”這個問題。在優衣庫，店長被認為重要性等同于CEO、只不過是工作規模大小不同的職位。柳井正是個店長，潘寧也是。他們有共同的風格，比如有足夠的耐心傾聽別人的想法，以及足夠大膽激進，嘗試別人可能覺得難以置信的想法。
但要在中國市場做成事，事情還是不太一樣。
潘寧讓消費者重新認識優衣庫的做法，是在當時被稱為最佳Shopping Mall的上海港匯廣場開出另一家1000平方米的店鋪。當時的優衣庫中國是一個30多人的小公司。從決策到最后開業，這家最后奠定優衣庫發展基礎的店鋪只花了兩個月的時間。
它最大的特點，是模仿當時優衣庫在東京都目黑區門店最新的裝修風格，保留了柔和的“和風”，又體現了富人區那種簡約舒適的感覺。為了保證店鋪的水準，潘寧從意大利進口了四盞“很簡潔、但是非常貴”的吊燈，此外，特別設立更能體現時尚風格的商品群，每周上新。它向消費者傳遞出了有力的信號：有品質的生活應該是這樣的。
半年之后，基于同樣思路的正大廣場店開業，在這個當時亞洲最大的Shopping Mall里，許多品牌還處于裝修狀態，而優衣庫第一天營業額達到了142萬元。潘寧通過一個叫做“百搭優衣庫”的口號，試圖告訴目標客戶：Fashion無需被刻意強調，衣服只是人的配角。這是優衣庫中國做的第一場大規模營銷。
正大廣場店開張大獲成功，下班之后在2100平方米空蕩蕩的門店里，潘寧有一種“站在足球場上”的錯覺，連續兩家店鋪的成功讓他印證了自己的想法，從公司管理的角度而言，“員工信心大增，大家看到了自己沒有看到過的東西，以及伸手可及的未來”。
這個時候柳井正為優衣庫產品設定的面料研發技術和多元創意合作策略開始在中國發揮作用。
優衣庫以基本款著稱。柳井正希望生產“高信息附加值的服裝”，換句話說，不僅僅是滿足現有消費者的需求，而是像當年的尼龍絲襪一般開創出新的服裝穿著方式。諸如HEATTECH這樣的產品正符合他的預期：基于日常穿著，同時以科技含量開辟了新的保暖內衣市場。僅2011年一年，這種商品全球銷售就超過了1億件。
2013秋冬推出的LifeWear系列，把優衣庫對歷年創新產品的集成以一種高亮的方式展現了出來，統一的視覺元素標注出12個項目組，既包括HEATTECH和真絲、羊絨等面料，也包括高彈力牛仔褲、法蘭絨這樣的服飾品類，這些都是在各季更新中得以保留的項目，經過了設計和技術上的重重改變。優衣庫為此貼出了“有史以來最能定義優衣庫設計哲學”的標簽。
這些想法來自一個多元的設計團隊，包括優衣庫執行創意總監佐藤可士和、設計總監瀧澤直已和創意時尚總監Nicola Formichetti，同時兼顧了網頁端的中村勇吾團隊的意見─他被稱為日本Flash之父。 Formichetti最為人所知的身份是Lady Gaga的造型師以及多本潮流雜志的創意、時裝總監：Dazed&Confused、Another Man和VOGUE HOMME JAPAN。2011年，他改變合作者的身份，正式在優衣庫就職。
而全球調研及研發高級副總裁勝田幸宏—他曾經在Polo Ralph Lauren等多家公司擔任高級買手—則在優衣庫扮演一個產品經理的角色，他負責管理優衣庫所有設計師，終極原則是做出暢銷的設計。而在選擇外部合作的設計師時，還得加上“符合優衣庫設計哲學”這一條。
因此，優衣庫不喜歡把自己稱為“快時尚”—雖然集團財報上列出的競爭對手還是那么幾個，它們更愿意接受介于時尚和基本款中間的這個說法。這兩個概念的微妙差異，是后者相對于快速傳遞時尚元素，更傾向于滿足消費者的實際需求和自我搭配。曾擔任三宅一生的設計總監的瀧澤直已用這樣一個說法來解釋它：“時尚就是制造話題，而我們是看商品對消費者是否有必要。在三宅一生的時候，我們創造一種新的服飾，開拓一條新的河流。而優衣庫呢，是我們站在河流的中心，怎樣能使河水流得更順暢，這是優衣庫在做的。”
不過，中產階級的定位還未能讓優衣庫中國擁有等同于日本市場的地位。在中國，Only和Jack&Jones的母公司瑞典Bestseller A/S集團的市場份額位居第一，它最早進入中國，以在百貨商店開設專柜的方式占據市場。
但快時尚的概念正在日漸深入人心。越來越多的消費者認識到這是完全不同于傳統百貨商店專柜產品的服飾品類，更快速的更新頻率和更前沿、更豐富的潮流設計刺激了前所未有的消費欲望，穿著不僅僅為了美觀，也成了消費者對自身的一種定義。
當潘寧回顧優衣庫如何重返曾經失敗過的北京市場的時候，把重要節點放在了2008年流行的UT上。這是優衣庫和全球創意人士合作的印花T恤，勝田幸宏組織一個8人小組每年調查最讓人期待的文化話題，其結果就是UT。
潘寧認為，當年3月優衣庫西單大悅城店和三里屯店開業的時候，反映多元文化的T恤迎合了當時北京奧運會制造出來的國際氛圍。“當時室外溫度只有5度，很多人穿著羽絨服一筐一筐地買UT，真的是很震撼。”
潘寧似乎總是擅長做這樣的組合，2010年世博會之前開出了上海南京西路旗艦店，同步發售和Jil Sander合作的+J系列。在競爭對手ZARA以快取勝的時候，優衣庫把自己變成了一個多元創意和科技面料的結合體，這是優衣庫的強勢擴張策略的重要前提。它給予潘寧足夠的說服力把優衣庫的理念推向更大的市場。
而潘寧發揮的作用，在于發現中國市場的特點。他認為一切的核心，在于隨時領悟消費者習慣的變化，并作出相應的反應。他把自己做出正確重大決策的能力歸結為一種“大局觀”：“并不是說我有這種超能力，而是說有一種全局觀，從整體看問題。”但他同時也把這個總結為一種幸運：“中國每一個十年、每一個五年的發展速度都非常快，可能會發生本質上的變化。”
這樣的角色加快了優衣庫日本總部的決策速度，相比之下，他們沒有辦法了解中國市場時時發生微妙變化的市場特點。這其中不僅僅涉及政策選擇，還包括人人都看到的機會：進入新一線以及二三線市場。
城市分級是中國市場的特色之一，它的關鍵并不在于城市本身的特色，而在于不同公司的不同理解。根據埃森哲咨詢的說法，中國二三線城市的消費者在快時尚消費的渠道上和一線城市并無不同，他們甚至比后者在服飾美容上愿意花費更多的投資。優衣庫中國聲稱已經對每個主要城市掌握了調研數據，到2020年，中國內地店鋪數量計劃達到1000家，未來每年開80至100家，均為直營店。潘寧說：“我覺得沒有什么是未知的，只有我們現在做到和還沒做到的事情。”
他的“大局觀”的核心被歸結成一句像在宏觀報告里才會出現的話：“國家的發展策略我們是可以抓住的，每一個階段可以做出一個很好的判斷。我們要看大局。中國肯定會往好的地方發展。”這是他認為中國和日本市場消費心態最大的不同之處：樂觀。
2013年，優衣庫中國發布面向大學畢業生的招聘通知，超過10萬人應聘，最終錄取470名員工。
有這樣的號召力的公司并不多見。如果我們回到當初的問題，什么是優衣庫中國有、而日本沒有的東西─潘寧又一次談起了戰略和大局問題。
有了黃金發展機會，還要有相應的更多的機會碰到一起。潘寧當初跟柳井正所要求的那個職位，現在看來還不錯。
