可是我看到很多的員工不是這樣想的。有的員工認為，自己過去曾經為企業立下過汗馬功勞，所以就要企業對他怎樣怎樣，就要企業善待他，給他重重的獎賞，或者是，他認為企業應該提拔他，讓他升官、發財。可是呢，門兒都沒有。雖然舒部長認為他還沒有做好，甚至于他還不知道自己未來要做些什么，可是我覺得這個部長值得我尊敬。
我認識舒部長其實沒有多久，他居然在沒有事先計劃 的情況下允許我對他進行訪談。在訪談時，他問了我幾個問題。結果，出乎我意料的是，他居然把這次訪談登在了《海爾人報》上，就是海爾集團內部的報紙，登了一整版。我看過將近兩年的《海爾人報》，沒有對一件事情是用的整版報道，包括對張瑞敏先生的報道，都沒有用整版的。而這篇文章所整理的文字，還有所做的一些加工，都讓我驚嘆。
這次訪談之后，舒部長立刻向我約稿，因為創立了20多年的《海爾人報》要出一個紀念刊，他說："詹老師，能不能幫我寫一篇3000字的文章。這篇文章是談什么呢？談 企業文化 的軟實力。文化是一種軟實力，請你從這個角度寫一篇3000字的文章，然后我們會把它刊登出來。"文章寫好之后，我寄給他了。沒過多久，他又讓我寫了一篇文章。他說："能不能請你針對《海爾人報》提出你的建議和看法？"我就又寫了一篇3000多字的文章。
我想說，在這件事情上我輸給他了，我被他打敗了。這個家伙真厲害，我只跟他見過一兩次面，他居然就把我榨干了。然后我就想，我也很樂意讓他榨干。他在發給我的電子郵件中寫道，我可以就《海爾人報》提出自己的看法，給他們提一些建議和意見，但是，絕對不能提《海爾人報》的編輯中的任何一個人。就這樣，我本來說月底給他的，事實上我月中就寫完給他了。
我舉這個例子是想說明，員工要怎樣做才會對企業有貢獻。就像這個舒部長，他懂得善用他人的力量，懂得借力使力，懂得把一些專家的看法變成他們組織內部的資源。我把文章給了他，他收到之后就立刻回信向我表示感謝。關于軟實力的那篇文章，他回信說："感謝你，詹先生，你能這么快速地就把文章寫好了，而且文章能夠這么有見地，讓我們有很大的收獲。"第二篇是關于《海爾人報》的那篇文章。他收到以后就告訴我說："你對我們的《海爾人報》的看法、見解，讓我們深受感動。你提出的意見，我們會研究并改進。"而且，他還告訴我說，一個接觸《海爾人報》時間這么短的人，居然能夠寫出這么有內涵，有這樣好的內容的文章，他覺得倍受鼓舞。
從這些事情中，我發現了為什么海爾集團會有非常高的凝聚力，為什么員工的向心力非常強。這也是值得我繼續深入研究的課題。也就是說，一個公司已經有超過5萬名員工了，這些員工竟然還是對公司有這么強的向心力，員工們還是如此投入、專注。除了《海爾人報》以外，國內的媒體，不管是電視、廣播，還是報紙、雜志，據舒部長說，有很多都很喜歡為海爾作報道。這我相信。舒部長對人非常有耐心，對人的觀察力特別敏銳，所以他贏得了我的尊敬。當然，這里我要談的不是這個，我要談的是怎么樣能夠讓一個企業具有向心力，怎么樣能夠讓員工親近企業，真正能夠為企業打拼，為顧客提供最佳的產品或服務，這才是關鍵。如果一個企業能夠做到凝聚員工的力量，這是不得了的。
