蘋果公司被認為是最有創新精神的公司之一，加上它那種吸引狂熱粉絲的非凡本事，讓它成為闡明黃金圈諸多法則的最佳例證。
“我們做的每一件事都是在挑戰現狀。我們熱愛標新立異。我們挑戰現狀的方法是，采用漂亮的外觀設計，讓產品操作起來很簡單，而且很人性化。我們生產的電腦特別棒。想不想買一部？”這是蘋果公司的營銷信息。顯然，他們的信息是從“為什么”開始的，始于原因、意圖和信念，但跟他們是“做什么的”沒一點關系。他們的產品，不再是購買的原因，而是公司理念的具體實證。蘋果產品的外觀設計和用戶界面固然重要，但要創造出如此驚人的顧客忠誠度，這些都還不夠。這些重要因素起到的是幫助作用，把公司的理念變成具體的物件，讓它更有說服力。
的確，別的公司也可以聘請一流的設計師和聰明的工程師做出漂亮易用的產品、照抄蘋果的做法，他們甚至可以從蘋果挖角來完成這些工作，可結果肯定不一樣。單純模仿蘋果的“做什么”和“怎么做”是沒用的。讓蘋果擁有如此強大的市場影響力的是這些因素之外的某些東西，某些幾乎不可能復制的東西。這個例子證明，吸引人們購買的不是“你是做什么的”，而是“你為什么這么做”。
反之，如果蘋果像大多數公司一樣，那么它的營銷信息將會從外到內，多半可能是這樣的：“我們生產的電腦特別棒。它們的外觀特別漂亮，操作起來很簡單，而且很人性化。想不想買一部？”這并不是強有力的營銷方法，可絕大多數B2C是這樣做的，B2B市場也是。甚至在政壇上，這個模式也很活躍。
然而，那些有感召力的領導者和組織不是這么做的。無論組織的規模大小，無論他們身處什么行業，他們每個人的想法、行為和溝通方式都是從核心開始，再往外擴散。
“從內到外”法則
一家公司做什么，這是外部因素；他們為什么要這樣做，則是更深層次的東西。
從實際操作層面上來看，蘋果并無特殊之處，跟其他公司差不多。他們有相同的機會，擁有同樣優秀的人才、同樣的資源、同樣的代理商、同樣的咨詢顧問、同樣的媒體渠道。他們的管理人員、設計師和工程師都不乏出色的人才。他們都推出過成功的產品，也都推出過不成功的。蘋果也不例外。
事實上，有些組織把產品的特性和好處當作論據，來說明為什么自己的公司、產品和想法比人家強。有時候，這種比較是明說出來的，有時候是通過打比方，可結果都一樣。這些公司力圖向我們銷售“我是做什么的”，可吸引我們的是“我為什么要這么做”。
試想，如果溝通是從內到外的，也就是說，購買的理由是“為什么”，那么“做什么”就會成為這個信念的具體證據，我們可以借它來說明，為什么吸引我們的是這種產品、這家公司、這個想法，而不是其他的競爭者？
為什么要這樣做？
那么，為什么蘋果取得了如此驚人的成功？為什么這家公司更富有創新精神？為什么他們能夠持續不斷地賺到更多利潤？還有，他們是怎么建立起狂熱的粉絲隊伍的？這絕不僅僅是因為他們做的是什么。
吸引人們購買的不是“你是做什么的”，而是“你為什么這么做”。正是因為這個，蘋果才擁有了極大的靈活性。顯然，人們很喜歡買蘋果的電腦?？扇藗円埠芟矚g買它的MP3、手機和硬盤錄像機。蘋果涉足這么多領域，生產這么多種產品，消費者和投資人都很滿意。讓這些東西與眾不同的，不是蘋果做了什么，而是他們為什么這么做。這些產品為蘋果的理念賦予了生命。
這些產品當然很重要?？伤鼈優槭裁粗匾?？這背后的原因跟常識剛好相反。這家公司的產品以及公司本身，并不是蘋果出類拔萃的原因；這些產品（也就是蘋果做的是什么）只是蘋果的信念的實證。在蘋果的“做什么”和“為什么這樣做”之間存在著清晰的關聯，正是這個關聯讓蘋果脫穎而出，傲視同儕。他們所做的一切，都是為了證明那個“為什么”，也就是挑戰現狀。無論他們做出了什么產品，或是進軍了哪個行業，有一條始終清清楚楚：蘋果“標新立異”。
蘋果首度推出Mac電腦的時候，操作系統是以圖形化用戶界面為基礎的，而不是復雜的計算機語言，這顛覆了當時電腦的工作方式。更有甚者，在絕大多數技術性公司認為最大的市場在商用領域的時候，蘋果希望讓人們坐在家里就能擁有相同的力量。蘋果的“為什么”也就是挑戰現狀、增強個人的力量，已經形成了一種模式，公司的一言一行都在重復這個模式。它體現在iPod中，在iTunes里體現得更為淋漓盡致，這個服務顛覆了音樂行業的銷售模式，更加符合個人對音樂的消費習慣。
音樂行業的架構是為了銷售唱片而設的。蘋果沒有發明MP3，也沒有發明MP3播放器，可是他們用iPod改變了音樂行業。便攜式的海量音樂存儲播放器實際上是創新科技公司研發出來的，這家總部設在新加坡的科技公司，它因發明了聲霸卡，讓家用電腦有了聲音而聞名于世。事實上，直到創新科技的產品問世22個月之后，蘋果才推出了iPod。這個細節說明，第一個進入市場的未必一定能占領先機。綜觀創新科技在數字音響領域的歷史，它本該比蘋果更有資格做數字音樂產品才對。可問題是，他們的廣告上說的是“容量5G的MP3播放器”。這跟蘋果的“把1000首歌裝進口袋”其實是一個意思，可差別在于，創新科技告訴我們這產品“是什么”，而蘋果告訴我們“為什么”需要它。
從認知出發
如果公司對“為什么”認識不清，他們就做不到這一點。當一個組織用“我是做什么的”來定義自己時，就把自己限制死了，它只能做這個。
蘋果跟其他公司不一樣，他們是從“我為什么這么做”來定義自己的，而不是“我是做什么的”。蘋果甚至在2007年改變了公司的名字，從蘋果電腦改成了蘋果，以此反映它不是家電腦公司，而是一家不斷挑戰現狀，為個人提供更簡單的解決方案的公司。
對蘋果的競爭對手來說，曾經在某段時間清楚地知道他們的“為什么”，這也正是他們能夠成為價值數十億美元企業的主要原因之一?？蓾u漸地，他們都都忘記了答案。逐漸用“我是做什么的”來定義自己。他們從“有理念的公司”變成了“賣產品的公司”。這個變化一發生，價格、質量、服務、產品特性等因素就變成了推動人們作出購買決定的主要動力。從這一刻起，公司和產品明顯變成了無差別的商品。
任何面臨差異化難題的公司大多屬于無差別的商品。無論是B2C還是B2B，當今市場上幾乎所有的產品和服務都把注意力的焦點放在“做什么”和“怎么做”上，而不去想“為什么”。因此，我們看不出產品之間的區別。而我們越是認為他們沒有差別，他們就越是看重做什么和怎么做，這就變成了惡性循環。
反之，那些透徹知道“為什么”的公司從來不為這些事操心。他們認為自己跟別人都不一樣，用不著去“說服”別人認同自己的價值，用不著施展復雜的胡蘿卜加大棒的手段。因為他們的一言一行，都是從“為什么”出發的。
或許有人認為，蘋果的獨特源自它的營銷能力。實際上，蘋果售賣的是“生活方式”。他們并未發明這種生活方式，也沒有銷售它。而是因為蘋果的“為什么”實在太清晰明確了，以至于那些認同蘋果理念的人會受到吸引。就像產品是公司的“為什么”的體現一樣，選擇哪個品牌或哪個產品，是個人的“為什么”的體現。此外，生活中可能有人會竭力勸你相信，蘋果電腦就是比別的電腦更好。在他們看來，讓蘋果電腦更勝一籌的那些特性，符合他們心中理想電腦的標準。而唯有在那些認同蘋果理念的人看來，蘋果電腦才更好。
實際上，就算手握客觀的尺子，若是事先沒有公認的評判標準，那么孰好孰壞的爭論也只不過是抬杠。某個品牌的忠實擁躉會列舉出各種各樣他們喜歡的性能和好處，力圖說服對方自己是對的。有那么多公司覺得有必要把差異化放在首位，這正是主要原因之一。可是，這些公司的想法建筑在錯誤的假設上只能有一方是對的。如果雙方都對呢？如果蘋果適合這一群人，而PC適合另一群人，該怎么辦？這不再是孰好孰壞的問題了，而是各人需求不同的問題。在討論這個問題之前，必須先搞清楚雙方的“為什么”。
單純說某個產品更好（甚至拿出理性的證據做佐證）確實能夠激發消費者的欲望，甚至會促使他們下決心購買，但這不會創造客戶忠誠。如果顧客從內心深處產生了認同和熱望，而不是受操縱，那他們會自行找出原因，來說明為什么買這個更好。質量好、性能好，這些因素固然重要，可想要創造出那種死心塌地的忠誠度，也就是那些最能鼓舞人心、激發熱情的領導者和公司做到的那樣這些都還不夠，要激發出這家公司、這個品牌、這個產品、這個人所代表的理念和使命。
知道“為什么”，并不是取得成功的唯一途徑。但如果你想取得長久的成功，擁有更豐富的創新精神和更多的靈活性，它就是唯一的途徑。如果“為什么”的答案模糊了，那么要維持公司的增長速度、客戶忠誠度和感召力就會困難得多，而正是這些東西幫你取得了最初的成功。我之所以說它困難，是因為操縱手段（而不是感召能力）很快就會成為刺激消費行為的策略。這在短期內是有效果的，但長期看來，它的代價很高。
