曾經我對接觸過的中小企業掌門人做過一個小調查，求證他們在日常企業經營中最為頭疼的三件事。結果非常的一致——資金短缺，銷售壓力大，團隊不給力。這當中，資金短缺的現象尤為突出，也是最耗費他們時間和神經的頭等大事。頭疼的不僅包括日常運營的流動資金，更包括業務擴張所需的發展資金。事實上，缺錢，已成為中國中小企業最為深刻的痛。很多企業的財務報表中，財務費用已快占到整體營收的10%。本就微薄的利潤差不多都貢獻給了小貸公司、典當行、銀行，甚或高利貸，淪為他們的打工機器。

　　奇葩的是，擁有錢和資本的一方，卻又為手頭大量的資金投不出去而發愁。常見的情形是：大量的投資機構在瘋狂尋求著可投的項目，為的是在基金規定的時間內將錢投出去；銀行求著不缺錢的“大戶們”多貸多借，以確保“存貸差”的輕松賺錢模式得以延續；曾經撈足了金的“土豪們”手握現金，為錢生錢的機會擠遍投資圈、商學院等各種圈子⋯⋯

　　且不去指點政府該如何改變這種畸形的“資本過剩”現狀，那是經濟學家和官員們的事，咱們只等搭個政策利好的順風車就行了。我們需要思考的是，從企業微觀運作來講，作為困局中的中小企業經營者，該如何主動改變缺錢的生意模式，去贏得過剩資本的青睞？

　　新思維：讓資本運作成為“經營要素”而非簡單的“增量”

　　硅谷為什么具有如此持久的創新和創業活力？稍加分析就會發現，他們的創業者在初期就確立了一個共識：將融資——從天使到風投，到PE，再到IPO——作為商業的要素之一來經營，借助這些外部資本的力量實現跨越和成長。看看今天成功的阿里與百度，當初也因為區區百萬小錢而差點夭折，是資本在關鍵時刻幫助了他們。

　　前幾天，地爾漢宇董事長華山兄的一段話，道出了中國大多數企業對于資本運作的最最樸素的想法：“過去我總認為，企業的發展得靠經營的利潤來支持。盡管我已把我的制造業做到了20%以上的凈利潤，可仍然緊巴巴的，錢不夠用。”

　　同樣的想法，也曾占據做環保事業的夏總的思維。他是清華畢業的高材生，擁有超強的大腦、豪華的技術團隊以及一流的環保技術和產品。當他和團隊決定進入爆發增長的“水體修復”大市場時，發現個個都是億級以上的大項目。按他當初的邏輯，有了技術、產品和團隊，應該不缺商業機會。殊不知PPP（Public-Private-Partnership，公私合作）業務本身就是一個需要將資本作為經營要素的商業模式，如果將資本簡單地理解成錦上添花的增量，獲取項目就非常困難。

　　將資本作為要素而非增量的商業發展情形是當今互聯網行業的典型特征。但實際上，互聯網行業之外，傳統的房地產、重資產的鋼鐵、水泥、工程建筑、金融等領域無一不是依賴融資協同發展的模式，只不過它們運用的是傳統的銀行融資模式，而非今天通行的資本運作模式。

　　所以，對于廣大的制造企業以及那些對融資還很陌生的行業企業，是時候重新思索“要素模式”而非傳統的“增量”模式了，否則你的發展將會被資本遠遠地甩開。

　　新做法：把資本方當客戶，創造讓客戶滿意的“顧客價值”

　　資本有其天然的屬性：逐利性與追求安全性。所以，既然你想把它作為生意的要素納入進來，你就得符合它的選擇標準。基于我作為企業主要經營者，了解到一些投資者的主要關注點，對于即將進入上市階段的企業，投資者非常看重：

　　（1）公司的贏利能力與贏利潛力，這不僅包括當期或可預期的凈利潤率，還包括未來幾年的凈利潤增長率；

　　（2）產業發展可預期的想象力，即所處行業的增長空間，以及你公司贏得這些潛在空間所具備的核心能力；

　　（3）實現增長和強化核心能力的領導人特質與核心團隊；

　　（4）制度化與透明化的公司管理與運作。

　　要贏得資本，我們就得依照這幾點去做改變，把資本方當成客戶，創造出他們想要的“顧客價值”來。

　　華山兄在談到資本短缺的話題時，他非常激動地說：“自從上市以來，接觸與發現的到處都是可用的錢，只是你得做出價值來，做出資本所看重的點來。然后就不是你去找錢，而是錢追著你跑了。”漸漸地他也成為了擁有大量資本的投資者。再看資本市場，一旦冒出一個好項目，蜂擁其后的都是投資者。而前面提到的夏總，自從轉變觀念把投資方當客戶來對待，他對商業模式的探索和新的核心能力構建也發生了重大的改變。一年下來，與資本客戶的關系與渠道變得暢通，企業發展的思路也有了突飛猛進的變化。

　　對傳統業務進行大膽改造和轉型升級，直至創造出資本方垂青的價值，已是廣大中小缺錢企業的唯一出路。如果沒有這樣的決心，或者創造不出這樣的顧客價值，趁公司尚有“剩余價值”，要么出.售，要么關門，開啟一場新的創業實踐吧。