對於企業(yè)的經(jīng)營決策者而言，這些營運組織復雜的構成要素，包含了人員、技術、金流、 物流 、資訊流，無法以簡單有效的程序或者單一的崗位來實施控管，因而形成了在日常管理中，不同層級的管理者不斷的在面對并改善因組織運作而產(chǎn)生的問題，其最終目的，就是為了：
一、即時發(fā)覺并反饋國內(nèi)外重大的營運[地雷]，適時采取舉措，將企業(yè)損失降至最低，甚至積極補強劣勢，爭取[扭轉乾坤]的契機。
二、完善內(nèi)部組織的程序以及確保專業(yè)技術分工、資訊整合的效益，確保[城堡]內(nèi)的戰(zhàn)力完整與備便。
營運風險的類別
國內(nèi)的政策走向、國外的政局發(fā)展、外交議題、區(qū)域性的經(jīng)濟合作組織都是風險影響要素。主要原因來自於無法控制、準確預判且直接的沖擊。風險的釋放與銷匿，往往取決於某國家性質(zhì)的團體或個別組織衍生的國際化議題。大體上可分為外部、內(nèi)部兩個部份，又可細分為政治經(jīng)濟、品牌市場、金融貿(mào)易、能源物料供應、核心技術、決策流程、關鍵人員、道德文化八個部份。
隨著中國企業(yè)營運規(guī)模的迅速成長，以及越來越多企業(yè)透過IPO融資市場的操作，法人與決策高層的自然人也越來越重要，其影響企業(yè)的營運程度也相對明顯。不僅僅是因為健康因素的接班問，因個人營運成效或者誠信道德的管理也至關重要。例如：羅托摩拉的產(chǎn)品 營銷 歷史與組織人事變動，在2003年有著戲劇化的呈現(xiàn)。摩托羅拉的總裁高爾文的產(chǎn)品營銷策略和企業(yè)發(fā)展目標之間的意見不和宣布離職，繼任者是摩托羅拉的總裁MikeS.Zafirovski當消息傳出，股價在接下來的幾個小時里就上升了5％。
李寧集團在2010年因品牌重塑失敗後，2011年急於轉型運動服，新的集團營運組織與高管分工，是否能夠通過基金投顧的期待，仍有待觀察。
另外，2011年七喜控股因高管年底離職，遭到廣東證監(jiān)局責令整改、沃爾瑪中國公司以普通豬肉冒充高檔“綠色豬肉” 銷售 被重慶市工商局查處，引發(fā)高層人事異動事件，不管是企業(yè)的品牌、銷售市場、組織穩(wěn)定性等等，都有較大的負面沖擊性。
風險控制部門
在眾多的跨境外資或者國內(nèi)大型控股企業(yè)，尤其是基於高程度品牌化，通常會設立[風險控制部門]，由風險經(jīng)理擔任專案式的管理主管。相對於[稽核部門]內(nèi)稽內(nèi)控的作業(yè)管理，風險經(jīng)理將更多於面對外部環(huán)境的敏銳性以及品牌技術的感知程度。例如福特汽車、微軟、HP、殼牌石油、陶氏化學、中國移動、萬科集團等等。
