我想從企業財務管理升級的角度，當前在實務界，有三個趨勢：
第一個趨勢就是從企業財務工具的角度，財務與IT的融合越來越深，IT應用水平對財務管理影響越來越大。在這種情況下，可以說IT應用引領了財務創新，流程優化推動財務不斷變革，從企業的角度來講，信息化的應用程度從某種意義上來講，側面地反映了一個企業的財務管理水平。所以從這個角度來講，在企業當中，對財務人員而言，信息化的應用水平要求越來越高。
第二個趨勢是從企業財務運營的角度，財務人員與業務人員的界限從區域上來講，越來越模糊，出現了財務人員泛業務化，業務人員泛會計化的趨勢。比如像在萬華，我除了萬華財務之外，我還分管證券，包括我們公司的采購，我們公司的采購一年差不多有二百億的采購額，在這個過程當中，采購人員對財務知識的要求現在已經非常高了。目前出現了一個財務人員泛業務化，財務越來越深入到業務當中去，和業務結合越來越緊密，非財務人員泛會計化，很多業務人員現在已經成為傳統意義上的會計，所以在企業當中，泛會計化越來越普遍。
第三個趨勢就是財務隊伍內部從管理的角度來講，出現了一個知識的兩極分化。一部分財務人員從專業知識這個角度講日益貧困化，第二少數財務人員日益富集化，在一些財務領域，因為涉及管理、服務管理，會計人員的知識結構已經遠遠超出傳統概念的范疇。萬華搭建了財務信息化的整體架構，有BPC預算系統，形成了以OA為主體的財務控制系統，還有SAP核算系統，第四個就是CBS資金管理系統，實際上通過這樣一個系統的搭建，使企業業務預算、費用預算包括財務預算整合到一起，通過預算的整合，在OA系統實施了一個財務控制系統。通過這樣一個控制系統和ICP一個核算系統，大家都知道ICP可能是現在全球最大的一個應用軟件，現在是全球五百強大概有85%的企業在應用ICP系統，萬華ICP系統人民幣投資在2.5億左右，同時通過和銀行搭建CBS資金管理系統，這樣搭建完成以后，萬華的財務現在已經實施了云計算，通過財務云，加強內部管控。實際上通過這樣一個系統，比如在傳統意義上，我舉一個很簡單的例子，就像對某個單位付款，過去業務人員在申報計劃的時候要錄入一遍，到銀行還要錄入一遍，這對人工是浪費的，現在只需要錄入一次。從萬華的角度來講，我們通過實施這樣一個信息化系統，萬華在信息化這幾年也取得了長足進步。我們在2008年成功入選了ICP成功案例，09年我們BPC入選了成功案例。通過一個信息化的實施，財務控制職能越來越依賴于流程，要求財務人員必須深入到業務當中去，最佳業務流程實踐，在企業管理當中，被重視度會越來越高。在這種情況下，信息化對財務內部的組織架構也發生了非常重大的影響，像從目前的角度，現在財務可能就會出現兩極分化。比如有一個財務共享服務中心，第二個可能會有一個財務公司，主要是負責資金結算，其實在這種情況下，總部的財務主要就是以管理為主，通過這樣一個管理，通過一個海外融資平臺，通過這樣一個系統，在財務內部管理提升得到大大強化，這是我想簡單介紹一下財務管理升級。
第二個題目是CFO的角色重塑，從這個角度來講，我想談兩點，培育文化，灌輸理念，這是財務角色重塑作為CFO來講，非常重要的。因為沒有完美的個人，只有完美的團隊，在這種情況下，一定要有一個理念，為什么說是理念呢？其實很多時候，理念文化可能是無形的，也許制度流程是有形的，但是公司快速發展的時候，一定會有模糊地帶，在這種情況下，一種好的理念會決定你做事的結果，優秀的員工一定要有一個優秀的理念，優秀的文化。
不同的理念，不同的文化，可能會出來不同的結果。從萬華文化理念角度來說，我在財務部明確了一個使命、價值觀和財務的定位，像萬華的財務，從理念搭建角度來講，明確提出財務的使命就是為萬華聚財理財。從價值觀這個角度來講，明確是一個真實會計，陽光財務，誠信文化，同時從培育團隊這個角度來講，明確提出財務部成為培育人才的搖籃，在這種情況下，萬華財務從定位上來講，是公司價值的創造者，經營風險的防范者和重大決策的咨詢者以及先進管理理念的導入者，如何來培育呢？從萬華這個角度來講，作為培養CFO群體的搖籃，真正財務要創造價值，我們要一要求看問題要有問題，響應問題有速度，執行問題有力度，要有獵鷹振翅的個人能力，整體績效的團隊精神。現在萬華財務部碩士生大約能占到90%，從內部來講，學歷不代表能力，文憑不代表水平，我希望通過在萬華這份工作，你能夠把你的學歷轉化為你的工作能力，把你的文憑轉化成你的工作水平。在招聘過程當中，搭建隊伍，除了有一個定性的指標之外，從萬華這個角度，也有一個明確的定量指標。比如像一個人要成功，其實無非就是一個智商加情商，從智商角度來講，對于學生來講就是學習好，從招聘來講，你是不是211大學，你的英語是不是過了六級，學生的成功就是學習好。但是一個人到了社會上能不能成功，我認為最主要的是看他的情商，實際上我認為情商在中國最好的可能就是我們毛澤東，中國人還吃不上，穿不上的時候，還挨餓的時候，他就說為解放全人類而奮斗，把大家忽悠得熱血沸騰，趙本山他說走兩步，就能讓你哈哈大笑，情商在工作中非常重要。我們萬華在考察學生的時候，你是不是黨員，是不是擔任學生干部，如果你上學期間就是學生干部的話，你和你周圍的學生和老師關系應該是處理非常好，所以我們萬華提出一個智商加情商的概念。有了這個概念以后，從團隊建設角度來講，萬華在財務這個角度，明確提出十個部門文化理念，第一個理念，倡導人才是企業的核心資本。其實對一個人來講，很多時候，包括我們有些會計人員一提到人，就認為是一種成本，要給他發工資，但是我認為人才是一種資本。第二，萬華倡導誠信文化。煙臺萬華財務價值觀是真實會計，陽光財務，誠信萬華，財務作假導致財務底線上升，若涉案額較大，可能會給財務團隊、受害企業帶來滅頂之災。
第三是創新文化，要想進步快點，那就多去創新性思維，多提出建議書。
第四是學習型組織，比如，我們期望財務成為一個學習性的團隊，但對于進入公司不滿兩年的新生，我們不鼓勵參加過渡的業余繼續教育性的學習，也不鼓勵參加各類注冊型的考試，因為人的時間、精力畢竟是有限的，盡快熟悉公司的文化、制度、流程、業務對于新生來講，我們認為是更重要的。
第五萬華強調價值觀問題，在獎懲的問題上，在考察業績的同時，更要考慮價值觀。
第六我們強調勸退文化，十個手指頭是不一樣齊的，我們認可差異的存在。
第七個文化，萬華強調團隊帶頭人文化，一頭生領導下的一百只狼，要比一只狼領導下的一百頭獅子可怕的多。什么樣的領導決定什么樣的下屬，什么樣的理念成就什么樣的結果。原來我是看蒙牛牛根生說一句話，我覺得非常有道理，為什么要強調一個團隊帶頭人的文化，你師個諸葛亮，學個諸葛亮，師個臭皮匠，學個臭皮匠，師個老不破，學個跳大神，師優者優，師庸者庸。
