其次，財務要保持一種積極而有建設性的工作狀態。當你和一個消極而有破壞性的財務人員討論問題時，他就像是一堵墻，而不是一扇門，他會說這件事情沒法弄、那個制度行不通，從來不會說這個問題我們來商量一下，看看如何想辦法、去找一個解決方案。要記住，財務人員是為老板工作，要全力以赴幫他解決問題，在態度和觀念上必須作出改變。
三本賬的游戲規則。著名企業管理教育專家平行老師（歡迎預定企業管理學習 課程：13733156404）認為理想狀況下的會計工作應該有三本賬：稅務管理賬、財務管理賬和財務會計賬，而且三本賬的游戲規則相差得越來越遠。這是技術層面上一種理解的突破—中國傳統會計教育帶來的錯誤認識是，只有一本賬才是對的。實際情況是，中國80%～90%的非上市公司都只有一本賬，就是稅務賬;絕大多數的上市公司不得不建立一本財務賬，會計經常在財務賬和稅務賬之間“人格分裂”;而財務管理賬往往是落后的。
理想的情況應該是根據企業發展的不同階段來處理三本賬之間的關系。對于非上市公司來說，財務會計賬沒用，如果這個報表是做給自己看的，企業的董事、總經理、CFO都是自家人，也不打算和任何私募基金打交道，就只需要稅務賬、管理賬。對于工商局、稅務局來說，就只對稅務報表感興趣。對于正常的非上市企業，外部的壓力或要求只是稅務會計。稅務會計在遵守稅務制度的前提下，把應納稅額做得越低越好，這就是稅務會計最實際的目標。會計可以用一些經濟手段來跟稅務局討價還價，比如在固定資產的折舊年限上，稅務局說設備可以用15年，你可以找出一大堆數據來證明這個設備只能用7年或8年。再有一些手段本身是技術性的，比如某筆費用要遞延，明年也可以帶來好處，但從財務上今年把這筆賬沖掉了，等等。
而財務管理賬是為公司自己服務的，沒有固定的模式，這就好比去健身房練功做瑜伽，目的是為了鍛煉好身體，至于參加哪一種套餐就自己選擇了。CFO應對獲取的信息有完全訪問權，對整個報表的制定有完全的自主權。管理會計是最接近其他管理學科的領域，它的建立非常重要。但很多非上市公司的財務人員，對這個問題并沒有搞清楚。
舉一個例子，幾年前，一家生產樓梯的企業買了臺德國的數字式木頭切割設備。設備用起來很不錯，但最大的問題是設備的折舊費將占去樓梯成本的很大一塊。當會計被問到設備的成本分攤怎么處理時，他回答說完全按照稅務局的規定來做—稅務局說這臺設備要15年折舊，那么折舊費的分攤就是購買設備的費用除以15，再除以12，就算是每個月的折舊費了。
但他卻忽略了這臺設備每個月的使用頻率和時間分布，也沒有測算過機器的有效使用時間和生產每一臺樓梯所需要的時間。也就是說，他沒有建立起一本財務管理賬，這就會使得老板根本不清楚使用這臺設備的經濟性究竟如何。后來，這家企業對機器的使用情況作了一番測算，發現之前由于對折舊費用考慮不完整,企業的毛利率一直被高估了。這就凸顯了財務管理賬的重要性。
財務會計賬是針對企業外部的報表，作用就如同化妝品—只有要見外人的時候才需要化妝，同樣地，只有在要和外面的投資者溝通的時候才需要這本賬。非上市企業見戰略投資者、私募基金，要準備上市了，它就需要財務會計了。財務會計的核心是把公司業績以一種真實、平穩的方式披露給市場。CFO能對董事會做什么。眾所周知，董事會里面最核心的是三大委員會，即戰略委員會、審計委員會、提名與薪酬委員會。那么，CFO對董事會能夠做些什么?
公司的財務總監以為這只是個財務問題，沒跟董事長匯報，而中介機構也沒有向董事長說明其中的風險，而在那次董事會上我提出了反對意見，董事長才意識到它的嚴重性。后來就一直拖到了2009年2月份股市正式反彈以后，才把資產置換的消息放出去，并做了一個非常嚴格的說明，這件事就平穩地過去了。當市場向好的時候，即便是壞消息，破壞力也會減弱。把資產置換的事情拖后四個月，對上市公司的投資者來說多承擔了四個月的農產品深加工業務虧損，但從市場的角度來說，企業很平穩，這對一個上市企業尤其重要。
