以至于會出現在某種情況下非常有用的分析和模板，到了另外一種情況下變得沒有多大參考意義，甚至知名講師的分析 課程 也因視角的不對應對學員不起作用。
鑒于所對應的分析使用者不同，我們把分析劃分為兩大視角：外部 投資 視角和內部管理視角。這樣，在閱讀資料、思考問題的時候便于做個基礎的判斷。
第一：外部視角的財務分析，或稱為財務分析師的分析
外部視角的分析主要是為外部信息使用者作分析的，比如為投資者和潛在投資者，他們的特點是投資為主要目的，而不是以改善管理為主要目的，是在公司既定的戰略和運營及組織計劃 的基礎上做出的。對管理者的影響是通過資本市場的壓力或激勵起作用，但不能直接應用于內部管理中。
這種分析因其宏觀、行業、戰略、價值的成分占比高，主要是為外部人所使用，所以可以稱為外部分析師的分析法。
比如，在這種前提下，其分析的出發點是分析公司的交換價值，思路是探索公司在發展和決策歷程上這種價值的變化。在手法上，以各種估值為領先手段，各種比率、組織、戰略、風險的分析無不為此服務;使用者可以看到（水平越高的分析師，越能比較早發現各種跡象）公司價值的變化情況，并由此做出買進或賣出、買進 股票 還是 債券 ，買進多大的量，如何與現有投資組合或分散風險等決策。
當然，公司的董事會級別，也需要看這樣的分析，看外人如何對公司估值，并對自己的決策產生影響。
但到了管理層，這種分析就作用不大了，因為管理層的權限和工作重點決定了，他們只能在既有的公司情況下，向螞蟻一樣一點一點改善，而不是想股東那樣“用腳投票”。他們的工作是改進，不是取舍。
外部視角的分析，技術性的規則比較強，也會就是說，用一套以財務為核心的方法，比如指標體系、通用項目趨勢圖甚至結財務風險和經營風險的估值模型，可以分析多數目標企業。難點在于非財務事項的整合，發現他們對價值的影響。
第二：內部管理視角的分析
這種分析的目的在于支撐公司的管理，主要在于以下幾個目的：
1、在公司業務日趨復雜，內部分工和授權層次隨之復雜的基礎上，管理者，尤其是比較高層的管理者已經無法也沒有必要在業務的層面細致、深刻地了解公司。這時，財務分析的第一層目標是展示給所服務的對象（按照高效、及時、重點突出等原則）公司的全貌，讓他們能夠隨時了解公司的情況。這里強調一點，不是管理層對公司都了解的清清楚楚，這個假定是錯誤的。至少他們不容易了解事情的影響程度和相互關系，這都有賴于財務分析。
2、再深入一點，要通過分析，突出向管理者展示公司的運營風險和問題，這里指的問題主要是管理層面的問題，能夠發現比較體系性的例外事項(風險和問題)，并著手提高，甚至是戰略性的改變。
3、再深入一點，是通過分析，還能發現問題的原因，在準確界定問題的基礎上，能夠向管理層建議好的改善方法，便于管理層迅速做出管理上的日常決定。這要基于分析者對公司的了解和財務之外的一些能力。
4、再深入一點，就是財務分析者還能適當推進自己的建議，并跟蹤報道改善情況，這就為公司創造了價值。
當然，內部管理的支撐性分析也包括決策支撐類的分析，在這個層面上，與外部分析有一定的相似之處。
內部視角的分析是深入而細致的，是為日常管理服務。這就注定了不以分析流動比率、速動比率、資產盈利率、市盈率等大指標為重點;而是以企業發展中出現的管理問題為重點，因而不同的公司的內部分析在表現形式、重點界定上差別很大，很多模型不易移植就很正常了。
很重要的一點還在于：外部分析的框架性、結構性很多人（分析師們）研究過了；但內部分析的系統性能力（是指不依賴于經理或財務分析員的個人能力，即使他們的能力不是很好也不大妨礙分析作用的發揮）卻少有人問津，但這卻是企業管理者最需要的東西。
