精讀案例，我們就會發(fā)現(xiàn)LZ公司面臨著三個基本問題，即：①什么是預(yù)算？或者什么是全面預(yù)算？②企業(yè)為什么要實施全面預(yù)算？或者什么樣的企業(yè)需要推行全面預(yù)算？③如何實施全面預(yù)算才能有效？或者全面預(yù)算管理的瓶頸在哪里？要想回答好這三個問題很不容易，但是卻繞不過去。

先看第一個問題。20世紀，在美國、日本及西歐，大多數(shù)企業(yè)都利用預(yù)算進行管理，預(yù)算管理被視為企業(yè)實現(xiàn)管理控制與“評價分部經(jīng)理計劃分部經(jīng)營，而后按計劃運行的能力”的有效方法，被企業(yè)界定義為“全面預(yù)算是一種由一個獨立的主體以財務(wù)數(shù)字表達對未來某一特定時期的預(yù)測，包括組織主要財務(wù)收支的整體的經(jīng)營計劃，也是組織執(zhí)行的書面準則”。其要義闡述如下：

企業(yè)全面預(yù)算管理是為企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標服務(wù)的，或者說是戰(zhàn)略實施的支撐體系；公司沒有戰(zhàn)略，也無所謂全面預(yù)算。

實施對象為公司內(nèi)外部的資源，這些資源一般需要滿足三個條件：能為企業(yè)所控制、能為企業(yè)帶來經(jīng)濟利益、能用貨幣計量。

預(yù)算管理需要實施一系列管理控制活動。實施這些活動主體一般分為三種：投資人、各級經(jīng)營者和財務(wù)或?qū)徲嫴块T。因此，全面預(yù)算不僅僅是財務(wù)部門所能夠承擔(dān)的。

從對預(yù)算、全面預(yù)算的定義中可以解答LZ公司的第一個問題：企業(yè)高層已經(jīng)開始意識到公司“管理”與“控制”的重要性，也提出了一定的目標。但筆者認為，公司高層對能夠?qū)崿F(xiàn)“管理”與“控制”的這個載體——全面預(yù)算管理具體是什么，其實還不是很清楚的。當(dāng)然，這也是情有可原的，全面預(yù)算管理對國內(nèi)很多企業(yè)來說還是個新鮮事物。

其次，為什么要實施推行預(yù)算？或者說什么樣的企業(yè)需要推行預(yù)算？舉個簡單的例子，我們在聽音樂會時，經(jīng)常看到有一名指揮在臺前指揮著一支十幾個人，乃至數(shù)十人的樂隊進行演奏；很少有人看到一個指揮在臺前指揮一兩個人進行演奏的。道理很簡單，單體企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模小，業(yè)務(wù)量不大，人員不多，機構(gòu)簡單，是不需要實施全面預(yù)算管理的，管理相對簡單，進行會計核算就可以了；就像一兩個人演奏，臺下練一練，彼此協(xié)調(diào)演出節(jié)奏就可以了，不需要指揮了。

而企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是成為多業(yè)務(wù)單元的公司或集團公司，作為投資人、最高管理者，你會發(fā)現(xiàn)下面都嚷嚷要花錢，伸著無數(shù)雙手等著你批錢，而且都說是為企業(yè)發(fā)展，可是公司哪有這么多資金？如何對這些資金進行監(jiān)控？這時候，投資人，各級經(jīng)營者就覺得需要一個管理工具了。

全面預(yù)算的推行是為了公司整體的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而不是實現(xiàn)某個業(yè)務(wù)，或某個業(yè)務(wù)單位利益最大化。因此，對于多業(yè)務(wù)的企業(yè)，尤其是集團公司，需要界定清楚預(yù)算實施的范圍。就拿集團公司來說，投資了二十多個企業(yè)，有些是控股，有些是參股，如果推行預(yù)算，無論是從治理結(jié)構(gòu)還是對集團公司的利潤貢獻來看，確實沒必要也不可能將所有被投資企業(yè)全部納入集團公司推行的全面預(yù)算管理范圍。所以全面預(yù)算管理不是“全部預(yù)算管理”，集團公司需要根據(jù)對被投資企業(yè)是否具有實質(zhì)控制權(quán)以及其他一些客觀條件來確定預(yù)算實施的范圍。

那么，如何有效實施全面預(yù)算管理？

實施全面預(yù)算確是一個浩大的工程，而不是“制定好目標，填幾張預(yù)算表就可以了”這么簡單。全面預(yù)算管理的復(fù)雜性，在于在實施過程中使企業(yè)的各級管理者、各個層面的人員須逐漸在公司總戰(zhàn)略目標之下達成共識，形成一種思維方式，一種行為方式，最終在公司形成一個有效的管理控制體系，在正確的目標指引下，采用正確的方式方法推動戰(zhàn)略實施。全面預(yù)算管理應(yīng)包括以下關(guān)鍵內(nèi)容，當(dāng)然往往也是其實施的瓶頸所在：

總目標和階段性目標：總目標應(yīng)與公司戰(zhàn)略相一致，階段性目標應(yīng)結(jié)合公司發(fā)展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實施、可實現(xiàn)的目標，切忌一蹴而就心態(tài)。

范圍及模式的確定：單體公司其實也不必對所有部門實施預(yù)算，如果有一項新的業(yè)務(wù)尚未開展，或還有一項業(yè)務(wù)基本萎縮，幾乎沒有收支，都可以不納入實施范圍。集團預(yù)算實施范圍的確定更復(fù)雜一些，考慮的因素更多。而管理模式的確定難度更大，主要體現(xiàn)在對資源的控制權(quán)的分配上。

組織體系：界定全面預(yù)算管理的權(quán)利機構(gòu)、管理機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)。這個過程中需要公司在既定的戰(zhàn)略目標下清晰明確組織結(jié)構(gòu)，合理劃分部門權(quán)責(zé)，才能界定預(yù)算的責(zé)任中心。

實施流程：保障全面預(yù)算管理的信息能夠按照合理、嚴謹、高效的程序上傳下達。使集權(quán)模式不影響決策效率，分權(quán)模式不影響監(jiān)控業(yè)務(wù)。

指標制定與分解：對于企業(yè)浩如煙海的各種信息，應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略和管控的需要設(shè)計出關(guān)鍵核心的指標，包含一定的關(guān)鍵信息，能夠反映企業(yè)各責(zé)任中心主要的經(jīng)營成果和業(yè)績，這樣才不至于整天被冗余信息所困擾，疲于算數(shù)、報數(shù)。

基礎(chǔ)準備：全面的編制、控制、分析及評價都需要企業(yè)至少以前三年的可比數(shù)據(jù)資料的積累，以及外部市場、行業(yè)的數(shù)據(jù)等；還需要結(jié)合企業(yè)梳理出一些適合企業(yè)業(yè)務(wù)特點的編制方法、模型等。企業(yè)的經(jīng)營活動是連續(xù)的，與外界相聯(lián)系的，某一年的某些數(shù)據(jù)是不能反映企業(yè)真實的經(jīng)營狀態(tài)的。

信息化基礎(chǔ)：在很多具有一定規(guī)模的企業(yè)，在實施全面預(yù)算的初期，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)處理量激增，原來下屬單位全面的業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)需要在預(yù)算編制階段全部測算、復(fù)核、審查一遍，各級人員叫苦連天。這個問題也成為制約預(yù)算實施的瓶頸問題之一。很多企業(yè)不得不翻過頭來重新設(shè)計開發(fā)信息軟件，減少手工處理數(shù)據(jù)量。