課程背景

企業在績效管理中常遇到這樣的問題：

1. 績效管理是圍繞“評價”和“分錢”而不是“賺錢”，公司業績增長緩慢，人均效率低下；

2. 部門目標與公司戰略目標的關聯不足，導致存在各部門的目標都達成了、公司目標卻沒達成的情況；

3. 目標設置以職能部門為主，導致“馬路警察各管一段”，找不到部門和責任人對公司最終結果擔責；

4. 績效考核結果與激勵掛鉤不明顯，導致“干好干壞差別不大”，無法有效調動員工的積極性。

課程收益

本課程以價值鏈管理的底層邏輯為導入，通過“理念+方法/工具+案例+研討/演練”的方式，使企業管理者學習和掌握組織和個人績效管理的方法和工具。

1. 系統了解價值鏈管理（價值創造、價值評價和價值分配）的底層邏輯；

2. 深入理解責任結果導向的績效管理體系，及與薪酬激勵的關聯；

3. 學習和掌握戰略解碼、組織績效目標&個人績效目標設置、績效評價及結果應用的方法和工具；

4. 深入理解績效管理體系的構建，及與之匹配的組織支撐和運作。

學習對象 企業中高層管理者、HRD

時間安排系統學習2天

課程大綱

一、導入 價值鏈管理理念

1. 價值鏈管理循環的理念：使組織充滿活力

2. 價值創造的導向：以客戶為中心

3. 價值評價的導向：責任結果導向

4. 價值分配的導向：以奮斗者為本，多勞多得

案例分享：標桿公司的人力資源管理綱要2.0中的人力資源管理的主要途徑——價值創造管理循環（全力創造價值，正確評價價值，合理分配價值）

 二、組織績效和個人績效管理體系

1. 績效管理的目的和價值：聚焦戰略目標的有效達成

2. 績效管理是戰略到執行落地的重要方法和手段

3. 組織績效和個人績效管理體系介紹

(1) 組織績效管理和個人績效管理框架

(2) 組織績效和個人績效管理在戰略制定到執行環節中的位置

4. 企業績效管理的常見問題

案例分享：績效咨詢項目中的案例示例

 三、價值創造：從戰略解碼到組織目標和個人目標制定

1. 價值創造的“指揮棒”：目標牽引

2. 組織績效是什么，從哪里產生（戰略分解/流程驅動/問題觸發/組織職責）

3. 組織的責任中心定位（利潤中心、成本中心、費用中心）

實戰演練：公司一層組織的責任中心定位

4. 戰略解碼方法：平衡計分卡的方法和邏輯

(1) 平衡計分卡介紹，化戰略為行動的管理工具

(2) 案例分享：戰略解碼的企業案例（財務-客戶-內部業務流程-學習與成長）

(3) 實戰演練：從戰略目標分解出公司級或一層組織的關鍵措施

5. 組織績效目標的設置

(1) 組織績效目標的結構

(2) KPI指標設計的方法

(3) 實戰演練：公司級或一層組織的KPI設置

(4) 案例分享：按平衡計分卡的維度，不同類型部門的組織KPI設置（銷售/研發/制造/職能部門），及不同部門的KPI橫向拉通

6. 個人績效是什么，為什么：明確目標比提升能力更重要

7. 個人績效目標的設置

(1) 個人績效目標的結構

(2) 個人績效目標的制定：定量和定性相結合

(3) 實戰演練：管理者的個人績效目標制定（著重在定性部分）

8. 目標制定的方法對比：KPI vs OKR

 四、價值評價和價值分配：績效評價和結果應用

1. 價值評價與價值分配的要素及聯動關系

2. 價值評價與價值分配機制的核心導向

(1) 案例分享：標桿公司的評價和分配導向

(2) 小組研討：公司績效評價的導向

3. 激活組織：組織績效結果的應用

(1) 案例分享：標桿公司的獎金獲取分享制

(2) 小組研討：不同類型組織與獎金分配相關的KPI指標

(3) 組織績效結果應用規制

4. 激活員工：個人績效評價和結果應用

(1) 個人績效評價的意義和作用

(2) 個人績效評價標準

小組研討：管理者（或員工）績效為優秀的評價標準

(3) 個人績效結果應用

案例分享：個人績效結果應用示例

五、績效管理機制的建立、組織支撐和運作

1. 績效管理的本質是經營管理

2. 組織績效管理和個人績效管理機制的框架

四階段：績效目標制定→績效執行管理→績效結果考核→績效結果應用

3. 績效管理的責任部門，及各部門的職責分工

案例分享：組織績效管理的三駕馬車（戰略管理/財經管理/人力資源管理）

4. 組織績效管理各階段的具體定義，及對應的組織支撐保障

(1) 組織績效目標制定的流程，關鍵是對業務戰略的承上啟下

(2) 組織績效執行的運營機制，關鍵是建立指標體系、會議體系和支撐體系

(3) 組織績效結果評議的流程，關鍵是明確評議導向、規則和標準

案例分享：企業建立組織績效管理體系的變革案例（常見問題/解決措施）

5. 績效管理體系的分階段搭建建議