【課程背景】

任總講到華為成功關鍵在于“方向大致正確、組織充滿活力”。華為在戰略上不搞投機主義，也會經常走一些彎路，但是一旦方向確定后，最讓競爭對手恐懼的是華為“直線超車”能力，而直線超車的原理也很簡單就是建設一支高績效的團隊。在建設高績效團隊過程中很多管理者經常遇到如下問題：

- 企業戰略很好，但是團隊執行不給力，戰略難以落地？

- 團隊效率低下，面對客戶的反應慢？

- 團隊缺少活力，責任不清晰，遇事互相推諉？

- 安排的任務需要不停的催，還經常延期完成，每次都有一大堆理由?

- 下屬不愿意接受挑戰性目標，大量的時間在PK目標?

- 下屬做一天和尚撞一天鐘，名曰“佛系”

本次課程將結合解老師在“北非地區部三年業務從6億提升到22億，而人員數量基本沒有增加的真實案例”為您闡述華為構建高績團隊的管理方法與實現路徑，并高績效管理在我們團隊的落地方法。

【課程收益】

1、了解群體和團隊的區別，對自己的部門辨別是團隊還是一個群體

2、掌握打造團隊高績效的“16字方針”

3、理解華為文化的本質

4、掌握并學習華為文化如何構建差異化競爭力

5、掌握建設良性團隊文化的“5個關鍵”

6、掌握提升管理者能力的三個技巧

【授課時長】1天（6小時）

【課程特色】

 接地氣：實戰干貨、案例解剖

 有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎

 可立即應用于實戰：與學員有效互動，提供針對性的解決方案

【課程對象】CEO、COO、CFO、人力副總/總監、HRBP及企業一層管理人員、部分關鍵的中層管理者等

【課程大綱】

一、高績效團隊的內涵是什么？

1、什么是團隊？

· 團隊的概念和構成要素

· 團隊與群體的區別

· 團隊的類型

2、領導與管理

· 領導和管理的內涵

· 領導和管理的起源

· 領導和管理特點的差異

· 管理學大師對領導和管理的不同觀點

3、什么是高績效團隊

· 高績效團隊是把“手里的牌”打的最優

· 高績效團隊是比周邊的團隊跑的更快一點

二、打造團隊高績效的十六字方針  

1、孫子兵法

· 孫子兵法 “道、天、地、將、法”

· 團隊高績效管理的本質是“上下同欲”

案例：華為“利出一孔，力出一孔”

案例：商鞅變法， 斬敵一首級，升爵一級

· 華為直道超車的兩個秘密

- 以客戶為中心

- 目標責任結果導向

· 團隊高績效團隊建設的16字方針

- “目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”

2、目標明確

· 彼得.德魯克:提高知識工作者的效率最重要的在于明確目標

· 明確目標首先要明確目標的意義

· 如何讓團隊成員認可團隊目標？

討論：為什么很多團隊在制定績效考核目標時，都在PK目標，而不是追求挑戰？

· 團隊的目標范圍和組織的職責是一樣的嗎？

工具：目標管理韋恩圖

3、責任清晰

· 責任分工的起點是“各盡所能”

- 小部門內部為什么也要劃分模塊，責任也應相對固定和清晰？

- 案例：這個項目組責任是清晰的嗎？

- 案例：華為鐵三角與角色分工

· 責任清晰終點是高效協同

- 高效協同的基礎：“利出一孔”才能“力出一孔”

- 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

案例：華為不會提拔失敗團隊的”二把手

4、賞罰分明

· 績效考核的應用：拉開差距、多勞多得

· 賞：對準的是目標，罰：對準的是邊界

案例：某公司“扣錢文化”的結果是團隊三年離職率達到90%

· 賞罰分明不是否定“灰度管理”

案例：某團隊小事不講感情，大事不講原則，結果就是團隊死氣沉沉

· 火線提拔

- 對人的最大的激勵往往不是獎金，而是向上發展的空間

- “干部是打出來的”，“從上甘嶺上選拔干部”

-  保障新提拔干部的成功關鍵字：“練”

5、多產多得

· 兩類價值創造  

- 0-1  增加土壤肥力

- 1-N多大糧食

案例： 北非地區部的兩個冤案

· 責任結果導向

討論：四種銷售人員績效

 三、高績效團隊需要優秀企業文化的加持

1、秦軍所向披靡，但秦王朝二世而亡

2、戰略落地需要領導力和核心價值的保障

- B-M模型政策落地對領導力和核心價值觀的要求

- 世界500強企業死亡：“不變革等死，變革就猝死”

案例：王安石變法青苗法的失敗

案例：《大明王朝1566》改稻為桑導致的毀堤淹田

案例：北非地區部政策落地導致的變異

3、華為企業文化的內涵與核心價值觀之間的邏輯

 以客戶為中心

· 誰是客戶？

討論：公司人力資源部的客戶是誰？

案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長絨棉賣回國內

· 華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？

- 兩者在“態度”方面是相同的

- 以客戶為中心要求產品開發方向對準客戶

- 以客戶為中心還要求華為三大業務流程對準客戶

- 以客戶為中心組織建設和決策機制對準客戶

案例：華為的“由聽得見炮聲的人來決策”

- 客戶滿意是華為一切工作的準繩

· 華為為什么要選擇以客戶為中心？

- 以技術為中心

- 對準競爭對手“跟隨戰略”

- 以市場為中心

案例：聯想的柳倪之爭，“技工貿”和“貿工技”

案例：楊元慶嘲笑馬斯克

 長期艱苦奮斗

· 長期艱苦奮斗錯誤概念澄清

- 認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？

- 為什么要“長期”艱苦奮斗，不應該有勞逸結合嗎？

- 艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？

- 不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

· “艱苦奮斗”概念在華為的變遷

- 以前華為的艱苦奮斗

案例：海外追雞的故事

- 現在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗

討論：華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？

討論：華為8年換一次工號，真的是為了規避勞動法？

討論：華為簽奮斗者協議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

· 艱苦奮斗的度量標準是什么？

· 華為為什么要選擇長期艱苦奮斗？

- 行業的特點

- 國家的階段

- 員工的特質

 以奮斗者為本

· “以人為本”與“以奮斗者為本”

· “以奮斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”

· 華為如何以奮斗者為本

- 考核：拉開差距

- 短期激勵 :獎金

- 長期激勵：調薪、配股

- 非物質激勵：金牌員工等

- 發展機會：優先提拔

· 華為為什么要選擇“以奮斗者為本”？

 自我批判

· 什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？

· 自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？

· 什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

4、華為企業文化給華為構筑的競爭優勢

 “上下同欲者勝”

· 以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎

· “利出一孔，力出一孔”

“風吹不到根深的大樹”

· 艱苦奮斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘灘低做堰”

華為不賺快錢

 板凳要坐10年冷，扎扎實實搞技術

 “想一夜暴富的人不適合華為”

案例：華為堅持不上市

案例：華為每年研發投入超過銷售收入10%

· 華為已經經歷過5次生死考驗

 2019年開始美國對華為進行全力打壓，正在經歷第六次生死考驗

 “熵減”持續激活組織

· 封閉的組織最終走向“平衡”，也就是“熱寂”

· 以奮斗者為本，就是逆向做功，進行熵減

· 拉開差距，形成勢差，激活組織動能

 “蛋殼從內向外打破”

· VUCA時代，過去的經驗會成未來發展的障礙

· 一個想往上走的人才會愿意進行自我批判

· 自我批判就是“蛋殼從內向外打破”

 四、高績效團隊還需要建設良性的團隊文化

1、儒家的“仁義禮智信”

· 儒家是人機關系型宗教

· 儒家文化與當代最新建的管理理念不謀而合

2、仁  同理心是有效溝通的基礎

· 己所不欲勿施于人

· 老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼

3、義  責任心是團隊發展的基礎

· 義，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因時制宜

· 為朋友兩類插刀，講的是對朋友的責任心

4、禮  制度和規則團隊運作的機制

· 建立團隊的規則和秩序

· 謙虛和禮貌是團隊運作的潤滑劑

5、智  明辨是非避免團隊陷入誤區

· 鼓勵團隊員工直言不同意見

· 對準結果明辨是非，“君子不黨”

6、信  信任是團隊管理的基石

· 團隊的信念是團隊靈魂，目標的意義是工作動力源泉

· 團隊的信任（與主管的信任、團隊內部的信任），是團隊管理手段發生效果的催化劑

· 團隊信心：“講愿景”和“畫大餅”之間差別就在于員工有沒有達到目標的信心

五、高績效團隊與管理者的能力正相關

1、管理者的角色認知

· 參考拉姆查蘭的領導力模型，識別自己所處的領導力梯隊層級

· 掌握自己所處管理層級的主要矛盾

· 掌握在當前的管理層級中，自己哪些過去成功的經驗那些會變成包袱，哪些能力需要構建

2、理解團隊發展階段的特點與管理

· 團隊發展的四個階段

· 組建期的團隊特點與管理要點

· 激蕩期的團隊特點與管理要點

· 規范期的團隊特點與管理重點

· 高漲期的團隊特點與管理方式

3、情景領導藝術

· 員工的四類：有意愿沒能力、沒意愿沒能力、有意愿有能力、有能力沒意愿

· 四類領導風格：命令式、教練式、指導書、授權式

· 針對員工特點的靈活應用領導風格

六、綜合答疑