財務是要支持業務，要服務好業務，首先要有能力，那能力構筑在誰身上？不是構筑在個人英雄身上，而是需要組織來承載。那什么樣的組織是好組織？我總結為“三個面向”。

第一，面向業務。好的組織是對準業務的。比如你的業務是C端業務，消費者業務，就要成立能夠快速響應外部環境、響應一線需求的組織。

第二，面向客戶。如果是To B的業務，它的決策模式跟To C不一樣，那這個時候，組織最主要的特點不是速度，要的是質量。C端業務是如果今天是圣誕節，那你必須要在12月23日晚上把圣誕節當天有沒有調價等等相關的東西發出來，早一天不行，晚一天也不行，所以時效性很強。

但To B的業務不一樣，它的客戶決策鏈一般很長，可能不是一個人決策。從上到下我們叫全面客戶，整個決策體系很長，可能是需要半年乃至一年來做出決策。這個時候，就需要對準客戶決策鏈來設計組織。

第三，面向一線。“一線”是相對的，比如我原來在總部的時候，地區部就是我的一線；在地區部的時候，代表處就是我的一線。當你在機關的時候，所有人都是你的一線；當你在地區部的時候，你后面有機關、有平臺，前面又有一線。當然很多公司可能組織沒那么復雜，但精髓就是“哪里有槍聲、戰場在哪里，哪里就是一線”。

我們選拔干部也是——有沒有上過一線？有沒有上過困難艱苦地區的一線？上過之后有沒有開過槍？開槍之后有沒有受過傷？同樣，在組織里頭，首先這個組織本身也要面向一線，真正面向商業場景應用的地方，答案在哪里？答案在一線。

其實，業務界面、客戶界面以及一線界面三者之間有的地方是重合的，華為以這個標準設定了財經三支柱。

第一個支柱是COE，能力中心。COE解決的是條線、領域、模塊上的專業的精深問題，更多的是站在集團、站在平臺的層面，對準董事會、對準經營管理決策團隊，提供高效的支撐，統攬全局，宏觀調控。

第二個支柱是BP，業務伙伴。BP要懂業務，因為BP是直接服務一線、服務客戶、服務業務的，面對的就是客戶。

比如當時我們在代表處和地區部，我們要見客戶的，那更多的是要集成能力，提供集成解決方案的能力，提升集成財經解決方案的能力。比如合同能不能簽？有沒有經濟價值？如果沒有經濟價值，有沒有戰略價值？這些問題一線的CFO要考慮，BP要考慮，最核心的使命是幫助組織的一把手、團隊打勝仗，簽下有質量的單。簽了單，銷售額能轉化成收入，收入能轉換成利潤，利潤能轉化成現金流。

我之前總結的“三個耍流氓”：沒有轉化為收入的銷售是耍流氓，沒有利潤的收入也是耍流氓，沒有回款的利潤更是耍流氓。這“三個耍流氓”一看就不是有效的增長，同時也不是我們BP做得好的表現。

第三個支柱是SSC，共享中心。需要注意的是，共享的核心不一定是降成本，一定是標準化和效率。很多人認為建共享就是降成本，不是的，可能成本還會上升。

那么共享的意義在哪里？通過標準化的作業，能夠提供一套標準化的規則，讓規則可視，一線不用為規則來內耗，不需要糾結算多算少的問題，業務主管打仗，共享中心提供集成的標準化的平臺的服務，提高效率，因為我們面對的更多的是確定性。這個時候，一線將士只管沖鋒去簽單，我們幫你核算清楚。這里講的是核算中心，當然還有稅務共享中心、人力共享中心等等。

這三個支柱，應該說各有側重。COE能力中心更多側重于經線的管理，宏觀調控；BP更多側重于支持業務打勝仗，側重于支持業務的商業成功，面對的是一線的短期利益的問題；共享中心更多的是要解決效率和標準化的問題。

首先，成為業務的前沿存在。

財務的追求到底是什么？算賬？出個報表？做個經營分析？整個華為財經體系追求的，是成為業務的前沿存在。從售后到售前，從下游到上游，從財務到業務，真正能夠拉通業務、戰略，從制定到執行，再到最后形成財報三張表這樣一個全價值鏈的過程。

所以基于此，我們提出來要從財報結果走到業務的前端，從事后的算賬分析到業務的前沿存在，這一點是非常重要的。

第二，融“監控”于“服務”。

注意，這里面關鍵詞是“服務”。在很多人眼里，可能財務就是“卡”、“管”、“控”，但是我們還要服務，監控是底線，服務是更高追求。讓你的監控在服務于業務的過程中，潤物細無聲。管控是為了守住底線，最終的目的是為了讓業務更順利，為業務保駕護航。

華為的財經BP包括區域財經（區域維度）、產品線財經（產品維度）和客戶系統部財經（客戶維度）。華為是硬件能力很強的公司，主要業務涉及基站、手機等等，把產品造出來是產品線，造出來之后要賣給客戶，比如說大的通信公司。

華為就以客戶為中心，專門在系統部設立了系統部財經，看客戶、讀客戶、研究客戶、洞察客戶的需求，為業務提供財報或財務相關的工具，發掘客戶潛在的痛點。

跟大家分享一個案例。當時華為在進軍歐洲市場時，因為歐洲是土地私有，不像在國內，要建立很多大型機房很難實現，一方面人家可能不同意把地方給我們，另一方面歐洲的房地租金很貴。發現這個真正的痛點之后，我們提出了“分布式基站”解決方案，就是不用大盒子，直接掛在外面，掛在樹上，掛在桿子上，節約了廠租。

所以，這個時候廠租貴是真正的痛點，基站本身反而不是痛點，賣的是基站，背后就是廠租的節約。

“分布式基站”這一解決方案，就是我們挖掘到了客戶的痛點，發現了問題和機會點。此后，華為順勢打開了歐洲市場的大門，“分布式基站”在歐洲勢不可擋，最后拿下了市場份額第一。

多年來，在與諸多企業家交流時我發現，這些企業家在企業經營過程中面臨著普遍的發展痛點，我總結為戰略落地、資源配置和業財融合三個方面的“八大痛點”。

第一，業務跑得快，抱怨財務菜。

這是每一個老板一定會吐槽的點，對此我給出的建議是，在企業高速成長的過程中，財務作為支撐部門，跟不上業務的步伐是正常的，業務為主導，財經為監督。

第二，業務吹牛不上稅，戰略規劃難落地。

有時候業務說要再造一個華南區、再造一個中東、再造一個子公司，但是五年后可能就換崗了，所以戰略規劃往往難以落地。

第三，業務戰略高大上，一線作戰手無糧。

每一次老板把業務戰略講完，到最后落地的時候，一線手里沒有資源，落不了地。業務戰略看起來很高大上，一線作戰手里無糧。

第四，資源按哭鬧分配，員工心體力憔悴。

資源有限，但是“會哭的孩子有奶喝”，誰哭的聲音大，誰要的資源就多。一哭二鬧三上吊，會哭的孩子呵呵笑，預算人員、CFO、CEO不堪其累。

第五，預算目標偏差大，管理沒有好辦法。

預算本身是一門學問，它是有方法、有工具的，可以借鑒一些標桿企業、500強公司的成熟經驗。但很多公司做預算，年初的時候要資源，誰都做得很大，到年底了，吹的牛卻沒有兌現。實現了的吹牛叫戰略，沒有實現的戰略叫吹牛。

第六，蜻蜓點水看經營，一號位黯然傷神。

很多企業每個月都開經營會，但是效果并不好。老板也很苦惱，開完之后問題在重復，結果也在重復，不斷重復著昨天的故事。

第七，年初忙得團團轉，年終盤點沒錢賺。

金一南將軍說，軍人最大的貢獻，不是犧牲，而是勝利。那對于公司來說，要的是功勞而不是苦勞。

第八，業務數據真好看，財務結果很難堪。

經常有業務的一把手在跟老板匯報的時候，說流量翻了幾倍，客戶增加了多少，日活增加多少倍，業務數據非常好看。但是，一問他簽了多少單、有沒有回款的可能，回答往往是沒有，財務結果很難堪。客戶數據可以刷單，可以作假，但回款很難作假，客戶不會主動把錢放進你兜里。

這八個痛點，無論是千億級企業、百億級企業，還是高速成長的十億級企業，亦或是一些專精特新企業，所謂“幸福的人生都是相似的，經營結果比較差的企業卻各有各的不同”，但這些痛點是相同的。所以，我們要有一套方法，拉通業務戰略到財務結果，深度促進業財融合，使我們財務基于財務結果發現問題，驅動業務解決問題，從而解決上述的八大痛點。

其實所有問題的關鍵，都在于認知。當你的認知打開了之后，這些問題都會逐一解決。

認知首先取決于一把手的認知，跟我打交道的這些企業家，都非常有前瞻性地認識到了財務可以在業務高速發展的過程中守住底線，助力業務成功，實現業績。

那財務怎么才能真正做到這一點？主要有三點：

第一，轉變思維。財務自己要轉變思維，要轉身，要從下游到上游去看一看，要從總部機關到一線去看一看，答案在現場。要從財務的結果、后端、三張表或經營分析報告，到業務的前端，比如說到上游、到研發設計、到銷售、到交付，就能發現問題。

第二，要有方法，有工具。不要讓我們的頓悟是別人的常識，要從深度、廣度等各個維度打開自己的知識面。

第三，對標學習。標桿企業跳過的坑、流過的淚、浪費的錢、踩過的雷，那后面這些企業就不要再重復一遍了，這是對標學習的價值。

作為老板、CEO和業務主管，一定要能看懂財報三張表，我總結為一個模型叫“財報六看”：一看戰略，二看效益，三看效率，四看資產質量，五看風險，六看趨勢。六個維度，也是六種能力。

第一，看戰略（方向能力）。

要了解公司業務所處的行業，主要是看市場空間容量、行業利潤率、政策導向、競爭格局。像新能源、光伏這些所謂的好賽道現在都已經紅海了，毛利率只有18%，那還不如手機這個市場正在萎縮的賽道，手機行業的毛利率在25%左右。

第二，看效益（盈利能力）。

企業最后要干嘛？要盈利，不盈利的企業是犯罪的，因為浪費了公共資源。企業不能長期虧損，可以早期有些虧損，但是最后要有收入，要有利潤。有收入代表著有規模，有市場地位，有格局；有利潤代表著產品有競爭力，被市場需要。

第三，看效率（營運能力）。

就是看企業內部運營得是否卓越，能不能做得更好，比如企業的銷管費用率、研發費用率，人均收入、人均利潤等。

第四，看資產質量（變現能力）。

注意，這一點很重要，尤其是收購、并購很多的公司，資產里可能商譽很高，但它虛無縹緲。可能今年公司收購失敗了，整合不成功，最后商譽大額計提減值，還是要看資產質量。

另外，To B企業和To C企業最大的不同，是回款的難易程度不一樣。To C企業一般回款沒問題，一手交錢一手交貨，先款后貨；但是To B不一樣，尤其To G，是先干活，有時候施工企業還要先墊資。所以資產質量很重要，主要涉及應收賬款、現金周轉天數、存貨等。當然，存貨也要看企業。如果是茅臺，存貨越多越值錢；如果是快消品行業，存貨越多越危險。

第五，看風險（償債能力）。

風險是底線，戰略牽引、問題導向、底線思維，財報要能看到風險。比如資產負債率，長期負債與短期負債的比例等等。

第六，看趨勢（成長能力）。

洞察過去是為了預見未來，正如丘吉爾所言，你對過去洞察有多深，你對未來就能看多遠。前面的“五看”，都是為了最后一個“看趨勢”。看趨勢，就是我們要通過企業過去的成長、業務戰略、效率、效益，現在的資產質量，以及看不見的表外的東西，來看企業未來會怎么樣。

但這個很難，我們都不是神仙，以上帝之眼來俯視眾生，所以看趨勢更多的是需要專業的判斷，結合宏觀、客戶界面、競爭、自身能力、機會等，判斷個體企業的趨勢。