日本企業(yè)居然得了我們的國企病！
日本企業(yè)不再有創(chuàng)新能力卻是因?yàn)槊襟w對日本企業(yè)市場的不了解所致，事實(shí)上日本的制造業(yè)很多方面還是領(lǐng)先水平。那么，問題究竟出在哪里？郎咸平認(rèn)為有兩個(gè)方面：第一，領(lǐng)導(dǎo)體制僵化，決策滯后導(dǎo)致錯(cuò)失良機(jī)。第二，用合并、重組代替淘汰、破產(chǎn)，掩蓋問題。
揭秘：互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)業(yè)為什么可以成功？
到底什么是互聯(lián)網(wǎng)思維？恐怕雷軍的七個(gè)字“專注、極致、口碑、快”講不清楚，至于那些成功的應(yīng)用者諸如雕爺、馬佳佳、赫暢等更無法真正說清楚，更不要說黎萬強(qiáng)的內(nèi)部手冊式的《參與感》一書了，當(dāng)然也不會透露小米公司互聯(lián)網(wǎng)思維取得營銷成功的神奇秘訣。
“壁虎斷尾”的寶潔 創(chuàng)新更像是一場賭博
由于持續(xù)受到業(yè)績壓力，全球最大的消費(fèi)產(chǎn)品巨頭寶潔公司，曾經(jīng)是美妝、洗護(hù)、清潔各個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)秀品牌納入囊中的“并購專家”，現(xiàn)在卻開始走入了“壁虎斷尾”的境地。
一家傳統(tǒng)企業(yè)能實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)型 也是奇葩了！
移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的要素是什么，首先，得有移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，第二，很重要的一點(diǎn)，利益鏈，利益你要協(xié)調(diào)過來，第三點(diǎn)，重新理順供應(yīng)鏈。
老干媽從不打廣告 為什么火遍全世界？
先來看一組數(shù)據(jù)：1998年產(chǎn)值5014萬元，2013年產(chǎn)值37 2億元，15年產(chǎn)值增長了74倍。1998年上繳稅收329萬，2013年上繳稅收5 1億元，15年間增長155倍。老干媽堅(jiān)守現(xiàn)金為王、現(xiàn)貨現(xiàn)款原則，絕不玩提前確認(rèn)收入、賒銷那一套，其增長都是真金白銀實(shí)打?qū)嵉脑鲩L。
揭秘?zé)o法無域的黃光裕隕落：從首富到階下囚
從1987年第一家國美電器門店，到2000年后資本市場的“巧取豪奪”，黃光裕以同行乃至整個(gè)商界難以想象的速度擴(kuò)張國美門店、收購家電同行、投資地產(chǎn)乃至“借殼上市”，實(shí)現(xiàn)了財(cái)富的井噴并最終榮膺胡潤排行榜首富。
戴爾自我革命
在宣布私有化之時(shí)，戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾的期待是將企業(yè)帶入全新的發(fā)展高度，將業(yè)務(wù)重心從PC行業(yè)轉(zhuǎn)移到為企業(yè)客戶提供解決方案和服務(wù)上。如今這家年收入近600億美元的IT巨頭正在順應(yīng)市場積極變革，中國市場的特殊地位也逐漸凸顯優(yōu)勢。
團(tuán)購瘋狂：讓王興更具野心 讓劉強(qiáng)東悔恨當(dāng)初
劉強(qiáng)東則訴自己“有些后悔”，“當(dāng)初還是不夠激進(jìn)，膽子還是太小，沒有多虧點(diǎn)錢在團(tuán)購和生活服務(wù)上早點(diǎn)布局。”他說，“看到美團(tuán)發(fā)展這樣迅猛，回想過來，就應(yīng)該繼續(xù)往里燒錢。”不過，“投資人可能受不了”
解剖三星：帝國的危與機(jī)
沉默寡言、不善言辭的李健熙，不僅在三星向電子領(lǐng)域轉(zhuǎn)型中功不可沒，還一手推動三星從廉價(jià)制造工廠成長為亞洲最有價(jià)值的科技企業(yè)。
維珍創(chuàng)始人的10大成功秘訣
維珍品牌創(chuàng)始人理查德& 8226;布蘭森，是一位以特立獨(dú)行著稱，具有傳奇色彩的億萬富翁。他既保持了猶如嬉皮士般的生活方式，又獲得了巨大的商業(yè)成功。那么，他擁有什么成功訣竅？請看他的自述。
