MBA商業案例：盤點2010企業最重大失誤
MBA商業案例：盤點2010企業最重大失誤，今年,英國石油公司,Facebook公司和豐田公司令大眾失望。
創新與人文管理乃企業“長壽”之道
創新是企業發展不變的動力，而產業結構調整就是創新中的一部分。在長達半個世紀的長虹企業發展中，長虹產業結構調整不斷，由軍工轉向民用、由無線電轉向彩電、由CRT轉向平板、由單一的彩電產銷向信息家電概念的轉型，長虹的蛻變潛移默化卻又客觀存在。
吉野家的牛肉飯危機
可以得出這樣的結論——吉野家的強大不是得益于其在危急時刻的危機管理，而在于吉野家擁有一些“不可撼動的東西”，它們是“一脈相承的企業理念和文化”、“基于信賴的穩固和客戶基礎”、“追求徹底的效率以從自身實現經營價值”等等。
IBM的有效管理體制
ibm，在電腦行業中位居世界第一，人們也經常把IBM看作是電腦的標志，它生產的產品如磁盤驅動器、軟件、外設和半導體處于世界領先地位。1999年的營業收入是875 48億美元，利潤77 12億美元。位居2000《財富》全球企業500強的第16位。
惠普如何開發管理者領導力
惠普執行委員會在惠普購康柏的時候推進動力領導力項目，存在不可避免的不確定性和混亂，但他們還是大膽的推進這個項目。他們的遠見不僅給惠普帶來了財務方面的巨大盈利而且獲得了許多非財務的收益，包括顧客服務的改進、質量和員工士氣的提高等。
不務正業的公司們！
可口可樂賣唇膏、富士賣化妝品、雀巢賣保健品，不搭界的組合是不是能收到搭調的效果?并不是所有企業都適合做跨界經營。跨界，對原有渠道和品牌都存在較大的風險，“買單的終究還是消費者，有多少人能夠真的愛屋及烏?”王傳才說，事實證明，在中國市場跨界的最大障礙不是技術
坎普拉德：被逼出來的宜家之道
企業無國界，全球化給宜家帶來機會，也孕育了坎普拉德建立一個能夠獨立于任何一個國家的長盛不衰公司的夢想，但是這一夢想能否“最終”成真，已經不是作為企業家的坎普拉德所能完全掌控的。今天，政治和文化的全球化遠遠落后于經濟的全球化，并正在拖經濟全球化的后腿。
幸福的海底撈：從一個店長的晉升談起
服務利潤鏈是表明利潤、顧客、員工、企業四者之間的關系并由若干鏈環組成的鏈。它可以形象地理解為一條將“盈利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度”與生產力之間聯系起來的紐帶，它是一條循環作用的閉合鏈，其中每一個環節的實施質量都將直接影響其后的環節，最終目標
育兒網站寶寶樹：把垂直網站做到極致
任Google亞太區市場總監、一拍網CEO的王懷南并不是一個無視商業邏輯的人。中國每年有1500-1700萬的新生兒，有的年份甚至近2000萬，這樣的市場本身就孕育著巨大的商機。只要網站做到一定聲望，與商業承接將會是很自然的事。
案例：為什么績效考核總是被抱怨？
案例：某公司今年推行績效考核，專門請專家來根據同行業先進公司的經驗制定了考核指標，并由財務、質量、計劃等部門提供相應的考核數據，人力資源部負責統計相關數據，并做考核。經過幾個月的考核，公司高層不斷接到
