在電影《2012》中，太陽耀斑大爆發導致地球內核變熱，引發天塌地陷，板塊重構，全球數十億人中，只有少數幾十萬逃上“諾亞方舟”的人方能再見新生的地球。

　　而傳統的影像行業，早在2001年就遭遇了這樣的毀滅性重構。彼時，一場前所未有的數碼風暴席卷而至，如同太陽耀斑大爆發般的數字技術革命幾乎摧毀了兩大傳統膠片巨頭——柯達和富士安身立命的產業基礎，在巨大的產業變革面前，兩大巨頭不得不先后踏上了漫漫無期的“逃亡之路”。

　　然而，十年過去，他們是否登上了駛向數碼未來的“諾亞方舟”？迎接他們的將是怎樣的命運？在傳統領域風光不再、新的領域前途未卜的過程中，他們又將如何謀局、謀事、謀略？對于公眾，這是一個充滿好奇和懸念的話題；對于企業，則可以從柯達、富士末日危途的求生中，悟出企業如何面對顛覆性的產業變革，以及如何求存的規則和命理。

　　前夜：養尊處優Vs負重轉型

　　山雨欲來之前，先介紹下兩巨頭彼時不同的處境。兩巨頭在數碼變革前夜的格局，對于他們其后的走向，無疑有著極大的關聯和影響。

　　上世紀90年代初的中國膠卷市場，是富士的天下。富士牢牢占據著中國60%以上的膠片市場份額，綠富士的形象幾乎隨處可見。

　　富士是成功的，但也是傲慢的。彼時，對消費者的投訴，富士常“置之不理”；當時廣東省省長去日本后希望到富士總部拜訪，富士高層也視而不見，這在當時很多人看來“架子十足”。

　　另一方面，在中國國內，當時中國膠卷業整體走投無路。上世紀80年代，各地方政府相繼從美國柯達、日本富士和德國愛克發三家企業處，引進了成套的彩色膠卷生產線，在短短10年內，中國建成了7家膠卷工廠，中國一下子成為世界上擁有膠卷企業最多的國家。然而這些盲目的引進并沒有帶來實質性的效益，隨著富士、柯達、愛克發等巨頭的進入和沖擊，到90年代，中國膠片市場已經大半落入外資之手，國內感光企業陷入全行業虧損的邊緣。

　　這讓嗅覺靈敏的“行業老二”柯達抓住了機會。

　　彼時的柯達，日子并不好過。這家號稱百年不衰的老牌公司在全球受到了日本富士的強力沖擊。在美國市場，柯達市場份額不斷萎縮；在歐美市場，柯達節節敗退，背負了超過100億美元的巨額債務。當新任總裁裴學德上任后，他把寶押在了有著巨大空間的中國市場上。在進入中國后不久，他提出了一個“全面收購中國膠卷企業”的計劃。

　　彼時中國的國企變革 如火如荼，中國政府也希望通過合資的方式來改變中國感光業全行業虧損的局面。在曾經擔任過美國駐中國大使館商務參贊、后出任柯達大中華區副總裁葉鶯的斡旋下，事情很快有了進展。

　　1998年初，柯達與中國政府多個部委聯合簽訂了著名的“全行業合資計劃”，即“98協議”。協議規定，柯達與中國七家感光企業中的六家進行合資合作。“98協議”中還規定，中國政府承諾在協議簽訂后三年內，不批準另外一家外資企業進入中國的感光材料行業。

　　“98協議”意味著，國內感光材料領域由此對柯達開放，但對富士等其他企業而言，這一協議無疑是致命的打擊。富士不能與國內感光企業合資，意味著所有產品必須從國外進口，而這必須繳納高昂的關稅。富士暗地與中國小企業合作建分裝廠，但柯達每次都依據與中國官方達成的“98協議”進行投訴，迫使富士關閉工廠。

　　至2001年時，富士在中國膠卷市場的占有率從70%迅速滑落到20%。

　　在近乎走投無路的情況下，慘敗的富士決定把數字業務作為下一個重點發展的目標，并確立了向數碼轉型的基本思路。數碼業務其實在上世紀90年代初便興起，在富士和柯達的業務板塊中也一直存在，只不過在膠片橫行的年代，很長一段時間數碼都只是巨頭們的邊緣性業務。從戰略層面分析，富士此時選擇數碼業務作為重點，有兩個先決條件：一、傳統膠片業務的空間已被柯達封死，只能選擇一些邊緣業務求存；二、數碼業務在當時已有壯大的跡象，但柯達還“看不上”和“不注意”，勝算比較大。

　　富士的決策者們明白，如果數字業務再遭慘敗，等于說丟掉了整個中國市場，這讓任何人都無法接受的。在柯達的巨大壓力下，中國市場有意無意地最先成為了富士戰略轉型的前沿。2000年7月，富士集團第七任社長古森重隆上任。為了表示對中國市場的重視，古森同時還兼任了富士中國的董事長——在富士膠片所有的海外公司中，只有富士中國享有如此地位。

　　1997年，富士在蘇州的工廠開始生產數碼相機，并大量供應中國市場；2000年初，在數碼對大多數人依舊還是個新鮮概念的時候，富士自行研制的“魔術手”數碼沖印設備開始登陸中國數碼沖印市場；也就在這年，富士在 北京 成立了第一家生產印刷版材的合資公司。

　　客觀地說，對這輪數碼沖擊究竟會帶來什么樣的改變，彼時的柯達和富士都是沒有太多的預料的。而此時對市場最敏感的，是一個名不見經傳、在國際上還沒有多大分量的韓國企業三星。

　　點評：

　　“禍兮福所倚，福兮禍所伏”，柯達在富士的緊逼下，抓住了中國市場這根救命稻草，幸運地延續了傳統膠片的生命力，而富士因為痛失中國市場，向數碼轉型成為不得不邁出的必由之路。

　　事實上，產業轉型并非一夜之間就能改變行業格局，如同胚胎不能一夜成人一樣，都有著悄悄的潛藏發育期。但在如何面對變革的態度上，對既得利益的迷戀和戰略上的路徑依賴惰性往往成為強者接受新生事物的最大心理魔障，而窮則思變，弱者在重壓之下又恰恰是顛覆性變革的最強力推動者，于是乎攻守易位常常在不經意之間，而結局則要經年之后才有“三十年河東三十年河西”的謎底揭示。

　　入戲：路徑依賴Vs一心趕路

　　“98協議”對于柯達而言無疑是大吉的?？逻_的市場份額，通過這個近乎壟斷的協議，得到了實實在在的提升——2001年，柯達在中國的市場份額達到了63%，超過富士近一倍。

　　但柯達沒想到的是，數碼變革也在同一時期襲來。從2000年起，數碼相機市場連續高速增長，并呈現出集中爆發的趨勢。在這個高速增長期，索尼、佳能、三星、尼康等數碼企業紛紛殺入相機領域，其可替代的優勢對傳統膠片領域構成強烈沖擊，當年，全球數碼成像市場翻了差不多兩倍，全球彩色膠卷的需求開始出現拐點，此后以每年10%的速度開始急速下滑。

　　柯達的決策者，此時做出了一個錯誤的決斷，他們的重心，依舊放在傳統膠片上。作為一個在傳統膠片業占絕對份額的公司，柯達的決策者們并不希望看到數字業務太過迅猛的局面。“98協議”過后，柯達在中國范圍展開了大量的投資，巨額的產能和規模還來不及消化，他們也不可能顧此失彼，下決心在數碼領域投入過多的精力。當然，作為一家巨無霸公司，他們又不愿意被新的變革趨勢丟下。因此，對新一輪的數碼變革，柯達的情境可用一句話來形容：一腳踩在油門上，一腳踩在剎車上，瞻前顧后，心態復雜。期間，柯達始終沒有合適的產品來滿足中國市場的需求，2000年，柯達的數碼業務收入基本與1999年度持平，只占營業額的21%。

　　相比而言，沒有太多選擇的富士在數字業務轉型上則心無旁騖。

　　截至2001年，富士數碼相機已經賣出了1000多萬臺，并宣布已拿到在中國的內銷權，且其中的30%～50%將內銷中國市場，富士數碼相機在中國實現了本土化生產。

　　緊接著，富士又廣開數碼激光沖印店，并命名為“100萬創業計劃”。富士宣稱，將每年投資1億元，在中國3年內開1000家具有全新理念的數碼激光沖印店。開始搶占新興市場的制高點。

　　到了2002年9月，富士宣稱，其數碼沖擴設備“魔術手”已經在中國 銷售 了300余臺，在全球范圍內已經銷售出了8000余臺。

　這一時期，柯達一直是被動的。直到2001年3月，柯達才在上海推出了數碼沖印業務；2001年6月9日，柯達與上海海鷗照相機有限公司的母公司——上海輕工控股(集團)公司簽訂合資備忘錄。根據雙方的協議，柯達將與海鷗公司合作在中國生產面向一般消費者市場的數碼相機。

　　柯達對富士的數碼沖印店也不以為然，一位高層人士甚至表示：“富士數碼沖印店的 營銷 概念并沒有隨之改變，雖然它的技術已經升級，但營銷模式上依然是一家沖擴店。”

　　而在2002年，柯達相繼推出的是“9.9萬元創業計劃”、“照相機播種計劃”以及“柯達照相館計劃”——但這些計劃都與數碼無緣。

　　以“照相機播種計劃”為例，柯達在全國各地投放了市場價格為99元的相機，這種相機無需電池，專門為不懂相機使用的顧客提供方便，還隨機附送4個柯達膠卷，似乎也更迎合柯達百年來“只要你輕輕一按，剩下的事交給我們來做”的核心理念。

　　就在2003年10月23日，柯達還高調宣稱，與樂凱達成了一項為期20年的合作協議，柯達以總額約為1億美元的現金和其他資產換取樂凱膠片20%的股份——柯達還在費盡周折地與傳統膠片行業對手糾結。

　　到了2002年，一則數據很能說明問題：柯達的數字化率只有25%左右，而富士已達到了60%。就在這年，據調查顯示，2300萬的美國家庭擁有了數碼相機，比前一年增加了57%。同期富士公司數碼相機的銷售量比2001年又翻了一倍，占據了日本市場的30%，全球市場的20%。

　　此時，柯達才意識到，傳統膠片的輝煌時代已經一去不復返了。市場是殘酷的，2000～2003年柯達利潤報告顯示，柯達傳統影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到了71%。

　　也就在這年9月，柯達CEO鄧凱達首次公開承認，低估了數碼技術的發展速度，“柯達無疑是犯下了一個掩耳盜鈴式的錯誤，它希望在高端壟斷數碼相機的技術，但卻不積極推廣這些技術，從而達到延緩數碼相機發展速度的目的。這樣，柯達就有可能延長銀鹽膠卷的生命周期，從而使自己繼續在這一準壟斷行業里賺取豐厚的利潤，這很顯然是幼稚的”。之后，柯達宣布實施重大戰略轉型，“全力進軍數碼領域”。

　　點評：

　　柯達的慘敗再一次闡釋了“螳臂擋車”的寓意：試圖以一己之力對抗或延緩潮流變革的步伐，無疑是愚蠢而不可寬恕的。

　　然而行為經濟學早已論證，人們對沉沒成本的不舍，對既得利益的捍衛，都會極大地干擾一個人的正常心智，從而無法超脫自我，不能清醒地、客觀地做出正確的決策，即使聰明如柯達者也難逃這一定論。

　　而富士的出擊并不能說明它比柯達就要更為清醒和超脫，而更多是因為它只有“華山一條路”，別無他途導致，偶然的幸運中有著必然的歷史邏輯。

　　最近幾年，佛教中關于“自我”和“無我”的觀念屢屢被企業家提及，實際上在戰略規劃中，企業家們如能真正超脫“自我”利益局限，以“無我”的心態中立地看待產業的演變和轉型，也許就不會被自身患得患失的情緒蒙蔽雙眼，從而有勇氣和決心去把握好未來產業趨勢。

　　在路上：全線出擊Vs夯實深耕

　　柯達很快就做出了如下規劃：把原來的膠片影像部門、醫學影像部門、商業影像部門重組為商業影像、商業沖印、醫療影像、數字及膠片影像系統、顯像及零部件五大數字科技部門。新的數碼業務包括數碼相機、網上服務、數碼成像實驗室、沖印亭、家庭打印機和相紙等產品和服務?？逻_希望利用數碼技術的力量將公司業務擴展到一系列商業領域，形成一個多元化的公司業務范圍。

　　為配合重組的進行，柯達進行了大規模的精簡與并購。自2003年6月后，柯達關閉了40多個大規模的照片洗印廠，使其在全球的洗印廠數量減少了一半以上。2004年1月，柯達宣布全球裁員1.5萬人。除了大規模裁員，柯達還把股息降低了72%，其目的是將節省下來的資金用于發展數碼業務。

　　在宣布轉型后的一年時間內，柯達又展開了大規模的并購：從海德堡、賽天使等企業手中收購了NexPress和Versamark，組成了柯達全資的新NexPress公司和柯達萬印(Kodak Versamark)公司；同時，收購獨立企業ENCAD公司。在醫療影像領域，柯達收購PracticeWorks公司、Algotec公司。此外，2004年8月，柯達還收購了美國國家半導體公司的成像部門OREX公司；2004年9月，柯達宣布與IBM合作，生產用于數碼相機和照相手機的圖像傳感器；2005年6月，柯達又完成對數字成像公司克里奧的并購。在新的規劃中，柯達給自己新的定位是成為數碼時代的新寵，轉型后的柯達業務將分為膠片產品集團、消費數碼影像集團、圖文影像集團三大塊。

　　客觀看到，此時柯達的轉型決心不可謂不堅決，其動作不可謂不迅速，在數碼領域的投入幾乎是全方位的。

　　2005年，柯達數碼業務首次超過公司總收入的一半以上，其數碼相機銷量升至全球第三位，當時的CEO鄧凱達樂觀地認為，柯達轉型已經取得了成效，再過兩年，即可進入平穩期。但事實上，從宣布轉型到今天，陣痛就一直沒有離開過柯達，有幾個根深蒂固的問題始終未能得到有效解決。

　　一是品牌形象問題。在大多數消費者眼中，柯達與膠卷之間幾乎被劃上等號。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問題，柯達一直沒有更好的辦法。因此當柯達宣布轉型后，外界對柯達固有的印象并未改變。這就決定了柯達在新的領域難以“上手”，無法為市場很快接受。

　　其次是核心技術問題。在數碼沖印市場上，柯達一直沒有自己的核心技術，他們所采取的方式是與其他企業合作。在富士的“魔術手”設備推向市場兩年以后，柯達才與日本另外一家企業合作推出“諾日士”沖印設備，然而這種設備在價格上比“魔術手”高出三四十萬元，市場反應并不熱烈。 

　　再次是決策效率問題。對于柯達這樣的百年企業而言，股東利益和制度是凌駕于一切之上的根本。任何一項重大的決定，哪怕是箭在弦上的決定，都需要說服股東一致同意才能生效。2003年初，覺得情形不對的鄧凱達一度做出柯達全面向數碼轉型的決定，這就意味著要削減72%的紅利派發額度并向新興的數碼技術投資30億美元，然而這遭到了部分股東的強烈抵抗，計劃最終擱淺。

　　另外，柯達的轉型也有拔蘿卜太快來不及洗泥的味道：其進入的領域包括提供數碼相機、家庭打印機、網上服務、數碼成像實驗室、沖印亭和相紙等各個方面。這些市場上早已有了各自的強勢領導品牌，柯達一下子進入如此多的市場，導致資源分散而難以形成競爭優勢。由于產品推出滯后以及部分系統的質量問題，直接導致了柯達數碼產品的利潤很低。數據顯示，2004年柯達數碼影像業務營業額高達52億美元，但利潤僅僅為4600萬美元。

　　2005年柯達財務報表顯示，雖然數字業務的銷售額首次超過傳統業務，但裁員、并購等造成的大量費用，柯達凈虧損13.71億美元。這直接導致了CEO鄧凱達的“下課”。

　　這一階段的富士，則繼續鞏固已有的數碼業務，全力推進在中國的本土化進程，并確立中國為全球最重要的市場。

　　富士首先對渠道進行了深耕。過去富士中國的渠道模式是，整個中國市場通常只有一兩個總代理，渠道不夠深入；而經過渠道變革后，每個省都有一到兩個一級代理商，并由他們來負責下級代理商的供貨。

　　2005年底，富士膠片作了一個決定，就是以富士蘇州工廠取代日本的仙臺工廠，讓蘇州工廠成為富士全球第一大數碼相機生產基地。為了達到這個目標，富士強化了零部件的開發采購、生產技術的開發、質量保證體系功能，特別是在蘇州工廠內設立了技術研發中心。“這樣做，能讓富士在中國生產的產品更具有競爭力。”

　　到了2006年，此時的富士在蘇州已經有四個工廠：數碼相機的工廠、PS版工廠、攝影化學品工廠、半導體材料工廠。富士的關聯公司還在天津和深圳有兩個生產鏡頭組件的工廠。

　　2006年富士年中財報，富士上半年實現銷售收入117.57億美元，營業利潤達8.06億美元。
 

　　點評：

　　在歐美 上市 公司的體制里，要勸說利益分散的眾多股東一致下定決心掉頭轉向本就不是一件易事，更何況還得保證柯達這樣一艘巨輪，在急轉彎時既不顛簸，又不傾斜，豈是易事？鄧凱達的下課并非他的無能，而是這樣的技術活需要太高超的平衡手藝和股東們足夠的耐心。這也說明，企業的轉型并不完全只需要勇氣和方向感，還十足是一場協調各方利益，折沖樽俎的政治斡旋。否則要么橫生枝節，轉型半路夭折；要么功成之日，變革 者卻被迫出局。

　　第二，企業轉型千頭萬緒，全線出擊，必將分散資源，觸動多方利益，如果無法在短期內在某一方面有顯著收效，則難以團結人心，凝聚變革 共識，后勁不足。這也是鄧凱達首尾難以兼顧的原因。

　　第三，對于柯達這樣股權分散的公眾公司來說，不到危急情勢，恐難形成變革 共識；而一旦病入膏肓，則將喪失漸進改良的緩沖時間，而如果激烈轉型又可能遭遇各方抵制，時機把握實在難以拿捏。相比之下，富士乃日式家族企業，只要企業領袖下定決心，則逢山開路遇水搭橋，遇神殺神，遇佛殺佛，只要方向正確，不怕殺不開一條血路來， 執行力 之強是柯達難以想象的。

　　深水區：斷臂求存Vs融知創新

　　自2005年之后，柯達陷入了長達8個季度的連續虧損。

　　很快，轉型的艱難讓柯達的決策者們意識到，業務分散、競爭力不強等諸多問題是阻礙柯達轉型成功的原因之一。2006年，上任不久的柯達CEO彭安東宣布，再次對柯達進行大刀闊斧的內部調整。此次調整柯達把未來的工作重點放在三個方面：繼續增加數碼相機利潤收入(數碼相機和打印機是柯達數碼的兩個核心業務)；加強有效管理(轉型過程中出現了一定程度的混亂，需要理順)；在不犧牲服務增長，技術投入的情況下降低成本，其中，繼續增加數碼相機的利潤收入是重中之重(成本過高是導致柯達利潤率低，連續虧損的主要原因之一)。

　　在壓縮成本方面，柯達選擇一系列的瘦身運動，以獲取現金流。2006年8月，柯達宣布，分拆其全部數碼相機 制造業 務給新加坡的偉創力公司。偉創力還將負責某些數碼相機的設計和開發工作，并管理柯達數碼相機的運營和 物流 服務。柯達將不再生產數碼相機，只掌管其高級別領域的系統設計、產品外形及觀感、用戶體驗、高級研發等工作。

　　為了讓業務更為集中，到了2007年初，柯達又宣布，將原來的四大業務之一的醫療成像部門作價25.5億美元出售給加拿大最大的資產收購公司Onex，以減少債務集中力量于數字業務?？逻_醫療成像部門一度收入達到25.4億美元，占柯達總收入的19%，一直是柯達規劃的幾大核心業務之一——業界嘩然，認為柯達完全是在“斷臂求存”。

　　2007年10月13日，柯達宣布將在2008年北京奧運會后，結束與國際奧林匹克委員會長達百年的奧運贊助合同，以節省更多的現金流。

　　經過系列的調整，2007年間，柯達出現過短暫的“春天”。據當年前兩季度財報顯示，凈利潤為5.92億美元，每股收益2.06美元。在這張讓股東們長出了一口氣的成績單的背后，是這家老公司長達四年的辛酸轉型。

　　而富士，在數碼業務得到鞏固后，也開始進行一場聲勢浩大的“二次創業”。

　　或許是受柯達單一業務過于龐大的啟示，在古森重隆看來，沒有多樣性，富士的持續發展就很危險。2005年底，在成功帶領富士進入數碼時代后，他開始推進富士新的結構性重組。

　　古森重隆認為，模仿不能成就富士，得有自己的創新哲學。要想在技術上引領世界潮流，富士就必須有自己站在前沿的研發力量。

　　為此，富士調整了自己的研發模式，2006年，富士成立了先進研究所，并以“融知、創新和新價值的創造”為基本理念。具體的作法是，富士通過對傳統核心技術的“重復使用”，使自己在傳統膠片領域積累的精密化學、對光線與色彩的控制等核心技術，不斷延伸到醫療、生命科學、高性能材料等領域，開發出含有自己技術的新產品。

　　在傳統的膠片行業領域，富士停止部分感光材料生產線，在全球范圍內削減從事該項業務的員工5000人，大幅減少研發投入，整合沖印車間網點等。對于數碼相機，富士則繼續強化高感度為核心的產品開發，并削減經費和強化庫存管理。

　　期間，富士在全球范圍內展開了非消費業務的大范圍投資，總的投資金額將近30億美元。液晶屏材料領域、醫療、印刷等都是富士投資的對象。2006年，富士甚至推出了機能性護膚品和機能性體內保健品。

　　到了2007年底，通過結構性調整，富士的業務領域已擴大到影像、信息、文件處理三大板塊，將傳統銀鹽膠片時代的技術優勢，延伸到化學、醫療、高性能材料等領域。此時，傳統的感光材料方面在富士集團中的銷售額比例則由6%下降至3%。

　　點評：

　　一個產業的顛覆性轉型如同大戰之初，留給企業排兵布陣的時間和空間并不太多，如果等同行都早已占住了各大制高點后，自己才開始殺入，即使費盡思量，左沖右突，終究不免被動和跟隨，少了從容與布局，有時候還會慌不擇路，步伐凌亂。這正是后來者柯達的轉型癥狀。

　　而相比起來，富士對傳統領域不過多糾纏，早已守好數碼領域的各大山隘關口，從容以對行業變局，順便還可以騰出手來尋找新的綠洲。這正符合“凡事預則立，不預則廢”的古訓。

　　結局：前路渺茫Vs又謀新局

　　在短暫的復蘇之后，2007年12月，柯達決定實施第二次戰略重組。這是一個時間長達4年、耗資34億美元的龐大計劃。該重組過程中裁員2.8萬人，裁員幅度高達50%。

　　幾乎在同期，柯達在廈門宣布投資9600萬美元的數碼印刷版材廠調機試產成功，并將很快投產。時任北亞區主席兼總裁的葉鶯表示，這是柯達公司主業由傳統影像產品向數碼影像產品轉型的標志性事件，柯達也有望從此走出業務調整的低迷期。

　　然而，柯達的第二次戰略重組卻顯得有些生不逢時。2008年，金融危機爆發。需求減弱，市場萎縮，靠出售資產、勉強盈利的柯達一下子又被打回原形。2008年第四季報顯示，柯達虧損1.33億美元，連續第三年出現年度營收下滑。財報發布后，柯達股價狂瀉不止，報收于4.99美元，創下三十五年來最低價，這一業績大大低于華爾街的預期。

　　此后的柯達狀態低迷。

　　2009年4月，曾一手締造了“98協議”、將柯達在中國的事業帶上巔峰的葉鶯宣布離開。葉鶯表示，自己早已萌生去意，不過她還是答應做完柯達的奧運項目之后才離開。葉的離去，無疑給士氣低落的柯達又蒙上一層憂傷的色彩。

　　2009年6月底，柯達宣布長達74年歷史的全球首款商用膠卷Kodachrome(柯達康)彩卷停產，宣告了柯達膠卷時代的徹底終結。

　　2009年7月，柯達在中國正式推出了“樂活館”項目，開始對6000家門店進行改造。具體的辦法就是改變柯達門店在消費者心目中沖印點的印象，將柯達的印刷技術和耗材生產的相框、墻紙、臺歷等60多種商品放到門店里。同時，所有門店都安裝柯達的“中央廚房”，消費者如有影像方面的需求，店主只要在“中央廚房”上提交請求，柯達就可在后臺為其解決，然后再通過物流系統送到門店。

　　應該說，該門店改造項目既可以增加其6000家柯達快印店的盈利途徑，又可以幫助柯達解決長期以來對門店掌控不嚴的毛病，是一個經過深思熟慮的改造計劃。

　　然而該項目推進以來，響應者寥寥，大多數柯達快印店的店主對這個項目仍持觀望態度。他們的擔心主要來自于兩個方面，一是門店改造不菲的費用；二是擔心柯達政策的可持續性。至2009年第三季度，柯達已經連續4個季度營收下降20%，且連續4個季度虧損。

　　2009年9月，資金鏈吃緊的柯達接受了7億美元的外部投資，美國知名的 私募 股權公司KKR投資約4億美元，并獲得了柯達13%～17%的股權。有觀察家認為，在柯達的造血功能大大降低的情況下，該公司在未來的繼續融資中，會不會被其他的公司所收購已不得而知。

　　而2007年后的富士，在“融知創新”理念下布好局后，他們開始從這些龐大的產業鏈中選擇能代表未來發展方向的業務，施以重拳重點打造——醫療行業成為了富士選取的對象。

　　當然，這一選擇與富士的“融知創新”理念也是契合的，富士在醫療行業同樣擁有核心技術。20世紀80年代初，富士開發出了計算機放射診斷裝置FCR產品。這是一項屬于世界首創的技術，但在專利有效的20年中，這項技術和產品是通過OEM等方式提供給了飛利浦、西門子等廠商。

　　2006年1月，富士將法國巴黎的兩家富士醫療設備經營及售后服務企業的全部股權收入了囊中；同年9月，富士以1.85億美元的價格收購了日本第一制藥株式會社子公司第一放射性同位體研究所100%的股份，借此收購，富士從以“計算機放射診斷裝置”為中心的醫療設備領域，邁入到了核醫學圖像診斷用、放射性治療用藥物領域……剛剛過去的2009年2月，富士又收購了Perseus Proteomics公司。

　　截至2010年，醫療、生命科學事業已經成為富士新興的“現金牛”業務，近三年的銷售收入分別占到集團整體銷售收入的8.6%、10.1%、12.3%。

　　如今富士膠片集團已形成三大事業群，即以攝影膠卷、彩色照相機、數碼照相機為產品代表的影像事業；以醫療、印刷、液晶顯示屏材料為主要產品的信息事業和以文件處理器、復印機、打印機為主要產品的文件處理事業。

　　“今后的富士既不是膠片企業，也不是數碼相機企業，應該把它理解成一家‘綜合信息技術公司’”，在不同的場合，富士膠片株式會社社長古森重隆經常向外界描述他的“新富士”構想——很顯然，古森充滿著自信。

　　點評：

　　柯達膠卷的停產，柯達快印店推廣的受阻，以及不斷下滑的業績，致使人們不得不猜測柯達是否會被收購，而柯達內心的苦悶可想而知：一次失誤，究竟要它付出多大的代價？

　　在中國變革 開放的術語里一直有個詞被反復強調——“戰略機遇期”。這個詞實際上也暗含了企業轉型的兩大關鍵，一是戰略，二是機遇期。

　　這就是說，企業可以失誤，但卻不能在戰略方向的選擇上失誤，否則南轅北轍，企業越強大，走得越遠，越難以轉彎。企業失誤后可以回調，但卻不可以在最關鍵的“機遇期”失誤，我們常說“機會窗”，就是因為機會就像上帝開啟的窗戶一樣，稍縱即逝，一旦錯過了開啟的時機，很可能就再也沒有第二次。

　　柯達首先判斷錯了數碼的前景，其次又沒有快速抓住回調彌補的時機，結果只能夠從影像業的霸主淪為末流，代價不可謂不刻骨銘心，然而前途依舊迷茫。