麥考林在郵購這個 零售 細分市場上實踐著拉動式 供應鏈 管理。

　　“郵購可能是國內零售業的最后一塊奶酪了，估計也就一、兩年時間，競爭遲早會激烈起來。”上海麥考林國際郵購公司CEO顧備春說道，“但我們已遠遠走在前面了。有個 營銷 戰略 叫‘先行者優勢’，我們就是先行者。后來者顧客規模要發展到我們目前的水平，前期投入可能會數倍甚至十多倍地超過我們。”

　　與國內零售業其他領域群雄爭霸形成鮮明對照的是，郵購市場的玩家（尤其是規模稍大的玩家）寥寥無幾。麥考林目前顧客數量超過100萬，前年購買人次為100萬，去年增長到160萬。麥考林的“先行者優勢”既得益于這一特殊的行業環境，也來自于近十年時間的積累，更歸因于它在努力實踐　著需求拉動式 供應鏈管理 。

　　1995年前后，德國郵購巨頭翱拓、客萬樂等世界500強企業陸續進入中國目錄 銷售 市場，1997年，美國大型 風險投資 公司華平創投（Warburg Pincus）投資的麥考林也宣告誕生。十多年后，那些巨頭的身影漸漸淡出市場，一個關鍵原因在于，它們只是簡單地把西方的成功模式搬遷到中國這個截然不同的市場上來。“當時，國內的顧客需求、基礎設施、 物流 平臺、供應商狀況以及供應鏈管理水平都與國外有很大差別，如果不調整策略以適應中國市場的話，哪怕有再大的投資也撐不下去。”顧備春說道。麥考林也曾經歷過這樣一個水土不服的階段，那時，它將目標顧客群鎖定在全國范圍內的二、三線城市，而不是上海和 北京 這樣的大都市。“忽略了中國最富裕、最有消費力的人群，毫無道理。”顧備春坦言。

　　2001年，麥考林對目標顧客策略作出調整，將一、二線城市的都市白領定為核心顧客群。正如顧備春所說，這個顧客群的收入較高，也更追求時尚。一旦選定目標顧客，銷售什么樣的產品的決定將圍繞目標顧客的特征（見框內文字：銷售氛圍）。除了產品本身的使用價值，價格也是令產品具有競爭力的重要因素。在上海和北京等大城市，超市、大賣場和百貨店云集，零售業競爭異常激烈。“產品要特別，價格又不貴，要做到這兩點其實是蠻艱巨的任務。”顧備春說道。

以“下”博“上”

　　供應商的選擇直接影響到能否達到這兩點要求。如果一家供應商已經在向超市等其他零售渠道供貨，麥考林基本不予考慮，這樣做的目的是保證產品的獨特性。顧備春說，麥考林主要選擇業務以出口外貿為主的供應商，“用我們的話來說，是以OEM的方式來做國內銷售。”他又說，麥考林銷售的服裝主要由自己的設計團隊完成設計，然后交給工廠生產，“不過，也有一些生產能力較強的工廠，它們的訂單主要來自日本、韓國和歐洲，它們對國際時尚潮流把握得很準，我們也會從它們那里挑選一部分適合國內顧客的服裝。”這些供應商都是純粹的生產企業，而非貿易公司之類中間商，這就便于麥考林進行控制。“我們對它們的控制，包括補貨、QC跟單等都更加直接。”顧說。

　　信息咨詢機構易觀國際的高級分析師屈攀表示，“對麥考林這樣針對個人需求的零售商來說，它的商業模式是把分散的個人需求整合起來交給上游企業，通過控制下游來與上游博弈。”但麥考林的博弈并沒有呈現其他一些零售領域過度擠壓供應商、導致“廠”和“商”矛盾突出的情形。零售商通常的盈利方式包括傳統的進銷差價和從供應商那里賺取渠道費，而按顧備春的說法，麥考林的策略是分析整個價值鏈，而不是只截取其中一小段。

　　麥考林首先會計算供應商的規模經濟性，分析廠商的生產線達到規模效益所必須達到的生產量是多少，這樣做的目的是給予廠商生產量的保證，以確保它們能高效率地生產出產品。易觀國際的屈攀指出了該模式可能遇到的問題：下游個人需求的種類非常多，麥考林在哪些下游需求能夠交給上游方面需要作出選擇，因為并非所有需求都能讓它的采購價格優勢得到發揮。

　　換句話說，保證了廠商規模效益的產品數量對麥考林來說會不會太多、銷售不完而導致積壓？顧備春承認，對麥考林這樣的企業，在起步階段，這確實會是一個很難的難點。“我們的產品量是逐步隨著顧客的增加而增加的。現在有超過100萬顧客，服裝、飾品和包袋的產品數量已毫無問題，能夠遠遠超過工廠的規模經濟性。”他說，“這一點我們在選擇和增加產品種類時會考慮，否則，哪怕是顧客可能喜歡的產品我們也會放棄，因為其價格無法具有競爭力。”

　　第二步是與廠商一起分析成本結構，分析不同材質的成本是多少，“比如，我們負責服裝這一塊的人會和工廠的人一起拿著計算器，計算用材、布料和工費。”顧說道。當然，控制成本的同時也需考慮它與質量之間的平衡。“我們可能不會選最高檔的材質，但所選的材質的質量是顧客可以接受的，而成本也是顧客能夠接受的。”

待需而動

　　作為全球零售行業典范的美國零售巨擎沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式，就是以顧客需求為驅動力，通過與供應商及合作伙伴的雙贏策略、數據平臺和物流系統提高整個供應鏈的集成度，從而實現合理的最低庫存。顧備春說，麥考林的實踐雖不能說是完全的拉動式，但至少是部分拉動。

　　顧介紹說，在郵購目錄寄出后，麥考林的銷售和庫存預測系統啟動，依據兩、三天內的顧客購買情況，前者預測出未來三個月的銷量，后者則預測未來一、兩個月的庫存水平。預測結果使得麥考林能夠及時了解市場需求并作出快速反應，如追加訂單，而它所反饋的信息同時也能幫助供應商根據銷售狀況調整生產計劃。

　　屈攀指出，“預測系統的準確性主要取決于產品種類及產品需求的波動情況，需求較為穩定的產品更容易用數據模型來進行預測。”他還表示，麥考林的大類產品之間相關性比較大，如服裝和家居布藝，兩者的需求可以合并，從而減少這類產品的需求波動性。

　　在顧備春看來，這種拉動式管理在中國遭遇的最大難題是季節性因素——春節。因為春節放長假，節前一段時間，所有工廠都開足馬力加班加點，插單都插不進去。顧說，“哪些產品會賣得好，你得等市場的反應，比如冬天的靴子，你不可能8月份就知道哪些款式會賣得好，而當你知道時，工廠工人都已經加班了十一、二個小時，沒法再加。”過年前半個月左右，生產工人陸陸續續回家，追加訂單更是無法進行。過完年正月十五以后，工人才回來開工，而且少了很多熟練工，因為可能有2/3是新跳槽來的工人，使生產質量受到影響。不僅供應商本身，供應商的供應商以及供應商的供應商的供應商都會有這個問題。“你要生產服裝，好不容易服裝生產廠工人開工了，但面料生產廠、印染廠、織布廠或者棉紡廠的工人可能還沒回來，一樣會影響及時交貨。”顧備春認為，對麥考林來說，這是一個大問題，應對措施包括春節前更早地預測市場需求、提前更多時間讓工廠加班等，“但這只能部分地解決問題。”

數據挖掘

　　除了目錄郵購，麥考林的網站麥網是另一個銷售渠道。目前來看，網站銷售的發展相對更快，顧備春表示，最近兩年網站的銷售額連續翻番。這可能與麥考林的目標顧客群有關，都市白領族有更多機會接觸網絡。“雖然是兩個不同的媒質，但所有的顧客信息都在同一個數據庫平臺上。就像不同的顧客有不同的需求，不同的媒質有不同的優勢。”顧備春說道，網站的優勢包括分類和搜索功能及文字介紹不受版面限制等，印刷目錄則更像是雜志；在訂購方面，打電話、傳真或網上購買也是各有長處，“目的都是向顧客提供更多選擇和方便。”

　　今年下半年，麥考林將會再多一個渠道——店鋪。“開店也是為了滿足顧客的需求。”顧備春說。因為在顧客看來，服裝類產品最好可以摸一下面料，然后試一下是否合身，而郵購目錄和網站都無法滿足這樣的要求。因此，麥考林的店鋪將主要銷售服裝類產品。而且，店鋪仍然是以都市白領為目標顧客，因而在選址、服裝設計方面都會考慮進這一點。郵購、網絡和店鋪并行，顧備春稱之為多渠道銷售。

　　屈攀分析認為，雖然與原有的兩個渠道相比，新渠道可能喪失了無店鋪的優勢，但開店應該并非出于成本方面的考慮。他表示，從消費者的習慣來說，服裝是需要量身的，而且，季節和潮流的變化使消費者在面料、款式方面會有個性化需求，而這種需求郵購和網上銷售很難體現。他又說，服裝零售商在款式設計方面如能把握好時尚潮流變化，甚至可能做到創立和領導潮流，而沒有店鋪則很難做到。“開店能更貼近消費者，進一步向需求拉動模式發展。”他說，“開店的另一個考慮很可能是擴大顧客網絡。”

　　顧備春舉的一個例子證實了屈攀的猜測。顧說，假如你是單一渠道的商店，一個月里有100個顧客來你的商店購物，你剛好能盈虧持平。你繼續把店開下去吧，賺不到錢，關了呢又很可惜。“而對我們這樣的多渠道銷售商來說，同樣的情況，雖然賺不到錢，但這100個顧客的信息能增加到我們的數據庫中。”他補充說，光臨麥考林店鋪的顧客如果愿意的話，可以填寫顧客信息，會當場獲得小禮品，并在以后收到郵購目錄。這意味著，店鋪將使麥考林獲得更多新顧客及其信息。

　　每個渠道各有優勢，麥考林的核心任務就是把這些優勢整合起來。而所有這一切，都是為了提高麥考林的一個核心競爭力——數據庫營銷。“無論顧客通過哪個渠道購買，信息都會記錄在同一個數據庫中，我們進行分析之后，就能對顧客進行交叉式 市場營銷 ，”顧備春說道，“我們在選擇促銷活動目標時，就能通過數據模型預測顧客購買未來某類產品的可能性（probability），以確保收到目錄的顧客是最可能來購買的。這樣的營銷方式能夠優化盈利模式。”當然，數據庫營銷的運用也會依不同時期的策略而定，顧說，在著重盈利的時期，促銷活動會更強調通過這一模式進行，而在擴張期的話，則會向更多顧客郵寄目錄。

　　屈攀點評說，當零售商積累了足夠多的消費者樣本后，不進行數據挖掘就太浪費了。“而且，這對需求拉動模式非常重要。”

供應鏈多余成本

　　不必要的庫存：呆滯庫存、過量生產產生的庫存、提前到貨產生的庫存、生產線上多余
的在制品庫存、多余的安全庫存和無效庫存耗損產生的成本

　　服務瑕疵：失銷導致的訂單丟失成本和訂單保留成本，服務水平不能滿足要求而產生的
懲罰成本

　　產品瑕疵：產成品廢品、產品維修成本、因產品瑕疵而產生的懲罰成本和逆向物流成本
（包括召回和退貨）

　　生產瑕疵：物料的無效耗損、生產線廢品成本

　　采購失誤：過量采購、劣質產品、逾期到達的產品、采購過程無效耗損的成本

　　運輸能力浪費：運輸路線重復、非經濟的運輸規模、運輸等待和運輸事故產生的成本

　　不必要的移動：生產線上不必要的物料/在制品搬運、倉儲工作中重復的選/揀貨路線、反復領料帶來的重復勞動產生的成本

銷售氛圍

　　麥考林策略調整后的目標顧客群收入較高，也更追求時尚，麥考林目前的四大類產品（服裝、佩飾、家居和健康美容類）符合顧客群的需求和喜好。麥考林CEO顧備春表示，這四類產品的銷售情況較為平均，銷售額差不多各占四分之一。麥考林做服裝等時尚產品會分析最新國際流行色和流行款，然后自行設計，而家居產品的選擇則強調抓住新奇和特別兩大特點。顧以干發帽為例分析說，留長頭發的 女性 洗完頭后，濕漉漉的頭發拖在背上既不舒服，又容易弄濕衣服，而用干發帽把頭發包起來，扣上扣子，不僅免去了上述麻煩，而且由于干發帽是用吸水力很強的材料制成，頭發很容易干。“簡而言之，我們就是要提供這樣一些能提高顧客生活舒適度的產品。”

　　除了產品本身，顧客服務是銷售氛圍的另一要素。顧備春說，麥考林的顧客調查顯示，顧客嘗試第一次購買產品很可能是被特別的款式和優惠的價格所吸引，而購買多次的顧客則表示，服務同樣是吸引其購買的原因。顧備春說，留住顧客、吸引他們不斷購買是麥考林的生存之道。因此，麥考林嚴格考評直接與顧客打交道的員工。拿接聽電話的員工來說，衡量標準就有超過九十個之多，質檢部門負責監聽電話錄音，依據標準給接線員工打分。顧備春舉例說，“我們公司規定不能這樣做”這樣的說法是麥考林接線員工的“大忌”，“她可以說，‘很抱歉，我們目前可能還做不到’。”

　　麥考林的物流配送服務實行外包，“我們在各城市選擇物流配送合作伙伴，對他們的服務也設置考評指標，通過比較淘汰顧客投訴比例高和考評指標低的外包服務商。”咨詢機構易觀國際的高級分析師屈攀也指出，外包物流的關鍵在于如何在合理的費用之內保證送貨的服務質量。

　　“銷售不僅是一種行為，也是一種氛圍，麥考林要提供的就是一個符合顧客群生活氛圍和情調的平臺。”顧備春如是說。