迪斯尼采用積極的品牌打造和許可經營戰略，把旗下消費品集團由癩蛤蟆變成了俊王子。

　　By Constantine von Hoffman

　　“我們沒有市場部。”這可不是你期望從大消費品公司總裁那兒聽到的話。但是迪斯尼消費品公司(DCP)總裁安迪·穆尼的確就是這么說的。這家公司擁有幾十億美元業務，覆蓋的產品全都帶有米老鼠或是沃特.迪斯尼公司其他卡通角色的標記。
　　“我沒有市場預算，也沒有市場部。”穆尼補充道。“我們只有產品。”當然，他也不妨說他的公司只有市場部，這完全取決于你怎么看。
　　對穆尼來說，好的產品和好的 營銷 是一回事，這個觀點是他在耐克干了整整20年得出的結論。他最初任耐克英國首席財務官，最終任公司首席市場官。1999年12月，穆尼到迪斯尼工作。他說，“耐克的營銷大部分是通過產品自身來完成的。”
　　在過去5年中，穆尼把這種思維方式也滲透到了DCP，把迪斯尼這個娛樂巨頭的一個死氣沉沉、毫無用處的臂膀，轉變成了以創新為己任、增長巨大的賺錢部門。在穆尼的“能動特許”戰略的支持下，DCP的產品經理們同研發人員以及特許經營商們共同設計新的迪斯尼品牌產品和種類。在他的領導下，迪斯尼的產品 零售 額從120億美元上升至210億美元，還不包括集團零售鏈的 銷售 。

　　DCP的大雜燴文化

　　穆尼剛到“米老鼠之家”的時候，前景可沒這么美妙。那時候，公司把產品開發當作瘟神看。公司把已有品牌的生產權賣給第三方制造商，迪斯尼電影工作室拍出什么，他們就推銷什么。換言之，自1929年沃特·迪斯尼首次允許把米老鼠形象用在兒童書寫紙上以來，公司的經營方式一直一成不變。
　　從組織上來看，DCP是個大雜燴，從特許經營、書籍、雜志出版、零售商店到互動游戲，無所不包。簡言之，只要不屬于旅游景點、電影或電視的業務，都放在DCP里。“它實際上是個無組織的機構，它的文化就是做交易，而不是產品創新。”穆尼說。
　　公司90% 的收入來自發放特許經營證，而且是不計后果的發放。如果某個公司想在自己的產品上用唐老鴨的圖片，只要支付特許使用費，符合最低質量保證條件，一切就大功告成了。特許經營商最多達到過4，200個，龐大的特許經營產品數量實際上使迪斯尼品牌價值大打折扣。在沃爾瑪超市每個通道上銷售的產品都印有迪斯尼卡通形象，為什么迪斯尼公司作為特許授予商還必須為此支付加價呢？
　　比穆尼晚來一年的文斯·克拉索斯是特許營銷的高級副總裁，他說∶“DCP那時更感興趣的是包裝上的創意、一致性和產品開發，而不是品牌自身的增長。”
　　DCP當時還完全依賴迪斯尼的其他公司提供內容，以便能編制新書、游戲和不可名狀的種種產品。對穆尼來說，最大的問題是缺乏創新精神。他回憶道∶“我問過出版和互動部的負責人，他們最近創造的自主知識產權產品有哪些。而回答是∶沒有，從來也沒有過。”
　　DCP甚至從來沒有全部利用過母公司所創造的所有品牌。80%的收入來自兩套卡通人物∶米老鼠和朋友們，還有維尼小熊和其他住在百畝林里的居民們。當時的首席執行官邁克爾·艾斯納認為DCP運營極差，他從耐克召來了穆尼開始進行變革 。
　　穆尼知道，要想增長，這個部門就不能只停留在開發其他業務公司的內容上。但是他也不可能下令一夜之間就制造出新的卡通角色。解決問題的辦法就是利用已有卡通角色打造新品牌。

　　女孩市場的威力

　　為了測試這個策略，穆尼和他的團隊轉向了DCP最有力的消費群∶女孩子們。克拉索斯說“顯然有些卡通角色特別吸引女孩子們。為什么不把他們集中起來打造一個新品牌呢？”穆尼收集了6個卡通角色∶《小美人魚》中的小美人魚，《美女與野獸》中的貝兒，灰姑娘，《阿拉丁》中的茉莉公主，睡美人和白雪公主。以前迪斯尼都是在影片發布或者重新發布時單獨推出這幾個角色。現在的挑戰是要給這些女主人公創造獨立于電影情節的一種集體生活。
　　2000年末，迪斯尼“公主”品牌因此誕生了。圍繞原來毫不相干的角色打造新品牌，這個似乎根本不必動腦就能想出來的點子，對迪斯尼的頑固派來說簡直就是異端邪說。在《迪斯尼之戰》一書中，詹姆士·B·斯圖爾特指出，“公主”品牌惹惱了任職已久的高管們，包括公司創始人的侄子羅伊·迪斯尼，羅伊2003年帶頭要把埃斯納踢出迪斯尼。斯圖爾特寫道∶“穆尼想要推出‘公主’系列產品。羅伊反對說，灰姑娘和白雪公主這些角色在童話故事里住在不同的世界，互不相識，把她們捆綁在一起塑造和銷售是不合適的。”
　　有這種根深蒂固的迪斯尼文化擋路還不夠，穆尼還必須拆除各個品牌之間的官僚勢力之爭的障礙。DCP的組織結構無法使各個業務單元相互協同工作。例如，各個業務單元在開展共同項目時，公司卻沒有合理分配收支的機制。
　　賓州大學的全球企業研究中心主任法黎波茲·加達一直在研究迪斯尼，他指出∶“把其他產品和服務同你推出的產品聯系起來很困難。你必須要調動所有的業務單元，問題就來了，收入算誰的？（穆尼）建立的體系讓專管玩具的和專門負責服裝的人很容易協調合作，而不會互相爭執收入歸誰。”
　　就像童話故事一般，穆尼的故事也有個快樂收場∶“公主”成了女孩兒市場的發電站。它的年銷售達到30億美元，成為迪斯尼第三大暢銷產品線，僅次于米老鼠和小熊維尼。

　　不斷發現市場新需求

　　“公主”品牌的成功，讓穆尼有了機會去開發全新的內容。DCP出版集團出了一本叫《魔力W.I.T.C.H.》的卡通書（書名是五個女主角的名字首字母縮寫，她們有魔力，而且經常有煩惱）。在美國市場推出之前，這本書先在歐洲試銷，反映頗好。現在這本書已在72個國家出版。它也成了包括書籍、玩具和服飾等迪斯尼全線產品的基礎。
　　值得注目的是，《魔力W.I.T.C.H. 》產品線還扭轉了DCP與其他部門之間內容流動的方向。迪斯尼電視工作室打造了《魔力W.I.T.C.H. 》系列劇，2004年12月開始在美國廣播公司家庭頻道和迪斯尼第二有線電視網播出。
　　下一件大事是綜合已有角色和新角色推出一個新品牌。穆尼說∶“看到‘公主’品牌的成功，看到該品牌同女孩子們的聯系，我們問，可不可以開發配套連線產品呢？”“你好，迪斯尼仙女”是今夏和叮當小仙女一起初次面世的新產品，包括許多有各種魔力的新朋友。
　　穆尼和他的團隊不只是簡單地把新產品推向市場，讓產品自生自滅。他們制定了一套新的人口統計和市場細分系統，使公司能找出產品線是否有空白,以便加以利用轉變成打造品牌的機會。例如，“仙女”的想法最初來自公司的玩具部。通過調查，玩具部發現市場上對叮當小仙女有潛在的需求。“仙女”品牌設計初衷是吸引6~11歲的女孩子，而“公主”的目標群體是2~7歲的女孩子。穆尼接手公司前，玩具部不靠人口統計學和市場細分開展工作。現在，玩具部有確鑿的數據，對什么群體買或不買哪個品牌知道得清清楚楚。
　　克拉索斯說∶“我們有市場人口統計數據。我們能確保我們的品牌資產不會相互蠶食，我們還能找到需求缺口，用新的內容來填補。”

　　精簡特許經營

　　穆尼的團隊在打造新品牌的同時，還變革 了特許模式。過去不管產品是什么，公司只管找到愿意支付使用費的特許經營商。“穆尼來之前，特許經營商太多了，協調起來真是太困難了。” 大衛·米勒說，他是美國投資銀行桑莫哈媒體分析師。“現在特許經營商數量不到原來的一半，簡化了協調工作。”
　　穆尼逐漸減少了公司對許可收入的依賴程度（從5年前的90%降到現在的82%），加大了對更為市場接受的品牌產品的力度。他任用了好幾個有專業背景、能為特許經營商的發展增加價值的產品經理。“我們現在把許可證部看作是全球特許經營商的研發能力機構,”穆尼說。“我們是一個戰壕里的戰友，一同設計開發產品。”
　　這就是穆尼所稱的“能動許可”，它使迪斯尼在市場上另辟蹊徑，成為一些特許經營商的“品牌識別器”。現在DCP公司正在尋找合格的專營品牌與迪斯尼某種適合的品牌匹配，例如克羅格狗糧就搭配迪斯尼的老黃狗。由于這些專營品牌上帶有迪斯尼品牌，DCP認為特許經營商可以因此加價。
　　“我們并不認為我們能夠控制家樂氏的谷類產品或是可口可樂的碳酸飲料的價格，”穆尼說。“但是我們相信，我們可以要求專營品牌合理加價。” 迪斯尼還可以向零售商提供別人無法提供的東西—擁有97% 獨立知名度的已有公司品牌。
　　結果，穆尼說∶“零售商發現實際上可以用迪斯尼賺更多的錢，比他們自己的專營品牌賺得更多，比全國性品牌賺得更多。”
　　這只是穆尼和他的團隊引入到DCP公司文化中的諸多創新之一。利用強有力的內部品牌建設和“能動許可”的組合策略，穆尼為DCP公司確定的目標是在5年內實現320億美元的銷售。
　　夸海口嗎？或許不是。穆尼總結說，迪斯尼是個很強大的品牌，它的實力足夠在同一個城市、同一天，在奢侈時裝店Dolce & Gabbana賣1，400美元一件的體恤，而在沃爾瑪賣14元一件的體恤。“我們是世界上惟一能夠在所有地理區域經營所有產品類別的品牌。”穆尼說。這是因為有好產品還是有好營銷？這全取決于你怎么看了。　（王欣紅 譯）