今天我來介紹一下互聯網時代的組織變革。這些年我們發現很多管理學家、企業家，對于企業管理還有組織變革產生很多新的疑問。比如張瑞敏就提到，當前的企業和經濟學界有一個現象就是，全世界都在學管理，但是現在大家都感覺往前有點走不動了。這個是中國最頂尖企業——海爾的董事長張瑞敏發出的感嘆。另外，美國的著名管理學家加里·哈默說，21世紀的前二三十年內，能夠像20世紀前二三十年那樣，產生革命性的管理原理嗎？他也提出來這樣一些問題。索尼的前CEO出井伸之在離任之前也提出這樣的說法，所有傳統的產品公司都只能淪為新型用戶平臺級公司的附庸，其衰落不是管理能扭轉的。他作為日本最成功的企業家代表，也提出這樣的問題。確實，在現在這個階段很多企業的組織發生了比較大的變革現象。
一、新現象
（一）裂變
華為：“讓一線呼喚炮火”組織模式
我們來看國內最頂尖的企業，前些年華為的任正非專門提出來，要變成“讓一線呼喚炮火”這樣一種組織模式。同時他提出我們進一步改革，就是前端組織的技能要變成全能的，基層作戰單元在授權范圍內，有權直接呼喚炮火。后方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。我們發現，華為這種呼喚炮火組織模式，基本上是把企業的組織變成四個層面。
第一個層面是三人突擊小組。原來有客戶經理以及個人面對他的客戶這樣一種組織，變成現在是由三個人直接去面對客戶的鐵三角的突擊小組，包括客戶經理、解決方案的專家和交互專家，組成這樣一個三人工作小組；第二個層面，他在每一個區域重兵放了一些財務專家和法律專家，提供前臺突擊小組一些相關的財務和法律支持；第三個層面是參謀長聯席會。各個地區會進行片聯，然后定期會進行一個參謀長的參議；最后，他們還有一個海軍陸戰隊，針對本區域內的技術層面的專家，專門形成機動性很強，針對前端和后端海軍陸戰隊。這是四個層面的組織變革。
另外一個企業海爾，海爾也是國內非常著名的一個企業，從2008年開始，張瑞敏就提出要對他們的管理和組織進行比較大的變革，原來管理的職能要逐漸變成支持的職能，所以他們也提出海爾的“倒三角”組織結構，原來的一線員工變成了離消費者更近的，同時管理層和內部支持流程，在組織架構里面變成不是在上面而是在下面提供支持。另外，把很多部門改變成了自主經營體，包括平臺支持，制造研發，售后服務和銷售等等這樣一些部門。自主經營體它是一個獨立的成長的經營體，也要直接和消費者進行對接，整體結合起來形成一個海爾的“倒三角”的組織。
海爾：“倒三角”組織結構
2008年就提出來要創立“1+1+N”的組織模式，一個外部專家、一個內部專家、一個員工，N是員工團隊。所以從2009年我們看到，海爾已經將8萬人的企業變成2000多個自主經營體，包括面向一線的自主經營體等等。這樣的話這個自主接經營體在一個一個市場目標下就組成了很多小的團隊，他們能夠按照訂單聚起來或者散開，每個經營體和每個人都有自己的損益表，就能夠做到人和單合一，權責利也進行比較統一的變革。
前一段時間我們發現張瑞敏又提到要在海爾消滅中層，要去掉中層，讓員工更好地和消費者能接觸。當然，現在對于海爾這個爭議也很多，但是我們發現總的來說作為一個中國最頂尖的企業，它有勇氣去進行很大的變革組織。
阿里巴巴：小公司運營
阿里巴巴也是同樣的，阿里巴巴從創立以來組織結構其實一直不斷地變化，所以阿里巴巴的企業文化中有一個“擁抱變化”，里面很重要的一條，就是在企業組織變革的時候，外部環境變革的時候，每一個員工都要很好地去適應，很好地去跟上。在2013年的上半年的時候，阿里巴巴又把整個集團，原來是7個事業部變成了25個事業部，截止到目前為止2015年為止，現在阿里巴巴已經有30多個事業部，集團也是不斷地拆分。當時在拆分的過程中，馬云也說把大公司拆成小公司運營，是我們給市場、給競爭者更多挑戰我們的機會，同時也是給我們自己一個機會。
剛才說了一些大公司，我們看到國內最頂尖的華為、海爾、阿里巴巴，他們把原來一個大的公司，不斷拆成更小的自主經營體，更小的事業部和單位，以便能更符合這個環境市場的變化，相當于是一個裂變的過程。
（二）聚合
另一方面，在電子商務這個平臺上，或者電子商務這個行業內，也發生了另外一種角度的變化，我們稱之為“聚合”。
電子商務園區
一方面我們發現，最近一些年電子商務園區發展地非常快，據不完全統計，截止2015年3月底，全國電子商務的園區已經超過510個。另外，有一個比較重要的特征就是，園區大規模地涌現，集成化地服務，生態化地聚集。我們知道原來電子商務的發展基本上都是以個人或者以夫妻店為單位，他可以在自己家里面不斷去進行經營和運轉。但是過了一段時間之后，這些網商不斷地發展，他們發現僅僅是依靠自己一個家庭或者說一個房間，不能夠讓自己的企業進一步發展，已經遇到一個瓶頸，所以電子商務園區這樣一個產業組織形態的出現，對他們來說是一個非常好的契機。這個園區可以給他們提供很好的物流支持、資金支持、融資支持，還有相關的一些培訓。另外，在園區內有各種各樣的服務商、產業，他們內部就可以形成一些相互交融，形成一個比較好的態勢。
淘寶村
另一方面，這些年淘寶村發展也非常快，這也是聚合的一個形態。據統計，在2009年全國差不多只有三個淘寶村，是義烏的青巖劉村、睢寧縣沙集鎮東風村，還有清河縣東高莊。到了2013年的時候就已經有20多個淘寶村了。到2014年的時候，我們發現全國的淘寶村達到211個，淘寶鎮也達到19個，分布在10個省市，在淘寶村匯聚的網店也有7萬家以上，帶動直接就業就有28萬個。剛才說園區是一種聚合形態，現在淘寶村發現是另外一種聚合形態，尤其是對農村、農產品的帶動起到了非常大的作用。
商盟
另外，我們發現在互聯網上，“商盟”這樣的一種形態，可以更好得去發展。早期很多網商只是聚集在阿里巴巴提供的一些社區或者論壇等等，他們自發去組建一些商盟的虛擬組織，通過商盟進行信息的交流，經驗的共享，資源的共用。但是現在很多商盟已經不需要借助傳統的社區，他可以自發地獨立于很大的電商平臺而存在，這種商盟不僅包括地域的商盟、城市的商盟，還包括行業的商盟、俱樂部、商會、協會等等。我們現在聽到比較多的，比如說偉雅網商俱樂部、廣東網商會、中山網商會，還包括蚊子會、深圳網商會、洛陽網商會等等，這樣的組織不斷出現，不斷發展，也能夠幫助這些企業進行更好的聚合，給他們提供資源和服務。
專業細分平臺涌現
如果說阿里巴巴、騰訊、百度是一些比較大規模的平臺，這些年很多細分的平臺就在不斷地出現。這段時間炒得比較火熱的，比如滴滴打車、快的打車、uber，他們就針對出租車、使用車的市場很快地發展起來了，聚合了很大一批出租車的司機。
還比如說蝦米音樂，它也是專門針對音樂人的平臺，給每一個喜歡音樂的人提供后臺，可以在上面上傳自己的信息，上傳自己的歌曲，自己還可以給每一首歌曲做一個定價。所以現在蝦米音樂人的平臺已經聚集了大量熱愛音樂的獨立音樂人，聽歌和創作這兩種角色合二為一，就沒有一個天然的分界。所以這個時候，蝦米音樂平臺上很多消費者和生產者角色是沒有很大的區分。
另外，原來如果一個音樂人或者一個歌手想要出自己的唱片，往往是要經過唱片公司、經過經紀公司等等很多層面，他才能夠讓自己的產品真正和消費者去見面。現在通過這樣一個平臺，音樂人可以很快找到喜歡自己作品的消費者，進行很好地聚合。通過這樣的平臺，很多音樂人從一個默默無名的小角色，變成了網上很有名的明星。
同時蝦米音樂也專門建設了錄音室，給這些音樂人提供一個專業的平臺，在他需要的時候刻錄唱片。他們還搞了一個“尋光計劃”，比較好的歌手，他會幫你制作唱片。這樣的話，一方面本身這些歌手在前端已經有了消費者，已經有了喜愛他的粉絲；另一方面可以給他提供自己所不能的相關支持。所以一方面能保證銷量，一方面又能尋找到相關的契合點。
我個人感覺，音樂或者說娛樂市場敏感度是比較強的，這個市場成型了之后，后續其他的很多細分的平臺也會不斷涌現出來。最近我看到的，包括很多健身平臺、買菜平臺、汽車平臺、教育平臺、婚戀平臺、婚紗攝影平臺，這些細分的平臺都聚集了相關的提供者，我們傳統的賣方的角色，也能匯集很多買方的角色。所以，細分的平臺也是一種新的聚合形態。
剛才說了是一個大企業的裂變，還有小企業的一種聚合形態。另外我們發現，其實在這個大的平臺上面也有很多中型或者中小型的平臺，它是通過一個點打入之后，不斷擴展發散，形成一個新的平臺。在這個新的平臺上，又有很多的個人，很多小的前端，可以在這個平臺上發展。這就形成一個大平臺套小平臺的發展。
韓都衣舍的崛起和演變
韓都衣舍在淘寶平臺好幾年都處于女裝銷量第一。一方面它跟著大平臺的政策在不斷調整，比如說淘寶這段時間需要往某一個方向去發展，他肯定會及時調整，及時適應這個環境的變化；另一方面它的組織模式也是蠻有意思，他們很早就把小組制引入到企業管理里面來，整個公司現在有300多個小組，每個小組就是由三個人組成的，這三個人一個是設計師，一個是訂單維護，一個是頁面制作，三個人形成一個產品小組。這個產品小組就是韓都衣舍的一個核心，而這個核心里面的領頭羊就是設計師，設計師可以設計這個服裝的款式，也可以進行一些采風，或者從其他渠道引入比較好的服裝樣式，他是決定這個小組的核心。另外，訂單維護和頁面制作，分別對應不同的功能，然后去支持它，形成這樣一個小組。
韓都衣舍每款產品的設計、生產、銷售，都是以產品小組為核心，包括企劃、攝影、生產銷售，相關業務環節，都會配合這300個產品小組。產品小組的管控，也是采取這種新陳代謝末位解散和自由組合的形式。如果說前一年這個產品小組在這300個里面的產品迭代銷量的情況并不是很好，那就要解散，然后重新去找到一種新的自由組合方式，找到更好的交叉點或者更好的激發點。這樣的話他們這個產品小組就有很強的活力和很強的沖勁，它成了韓都衣舍現在創新的發動機。
韓都衣舍為什么能夠成功呢？因為他每年要上2至3萬款新款，從一個網店角度來講，這肯定是很多人難以想象的，每年上2至3萬個新款，基本上每一天都要上100個新款，它每年要注冊500多個商標，就是因為有了這樣一個小組，實現權責利相對統一。另外，他們也給公司培養大批具有經營思維的產品開發和運營人員，也提供了公司很好的儲備人才。所以我們看到，去年韓都衣舍成立了16個自品牌，之前它可能只是針對韓式甜美女裝風格，但是現在它針對老年人、針對少年人、針對男性、針對不同的風格，全部都有了一種新的品牌，因為他們發現有這樣一個契機。
除了剛才提到三人小組以外，他們在后臺也是真正提供這樣一個平臺級的支持，他們有企劃部、視覺部和市場部，提供三人小組很好的支持。在企劃、視覺、市場下面，還有IT部、供應鏈、物流、客服等等一些比較基礎的服務，這樣的話都是集團化的管控。在最下面還有人力資源、行政，還有財政相關業務保障的部門。
下面這些部門就是承建得越來越好，數據運營也越來越豐富，也可以更好地去指導這個小組的發展。比如說有兩個小組都提出了要針對某一款牛仔褲上新，而且樣式都一樣，這樣的話他們后面企劃部門就根據歷年的數據，每個季度的數據迭代，去進行分析，分別對每個小組進行指導或者說是幫助，希望他們怎么樣能夠精細化地運營、管理，數據化地運營，幫助選款、定款。就是因為這樣一種很快速、很敏捷的形式，保證了韓都衣舍服裝庫存基本上當季的售罄率能達到95%。我們知道庫存是服裝企業是最重要的一個問題，因為制造的服裝和最終銷售的服裝往往有很大的差別，所以大量的企業就被服裝的庫存給拖垮了。韓都衣舍就是因為前端這樣一種敏捷的組織形式，以及后臺基于大數據運維支持的部門的結合，能夠保證它有2至3萬新款不斷出現，不斷試錯，能夠保證業務發展得非常好。
二、新理論
（一）“互聯網+”時代的商業組織發展趨勢
剛才說到了有大企業的裂變、小企業的劇變，還有中型企業平臺不斷發展和新的裂變的形式，我們從理論上面去思考一下，究竟互聯網到來之后，企業的組織形態有了怎樣的變化。我們大概分類就發現，從特征上來講，企業變得更加組建化，它是一個一個組建，能夠很快拼接在一起。就像我們手機上裝的APP，你可以隨時下一個APP，也可以隨時把它刪掉。它是一個一個組建的形式，去組合的。組建也表現出來一些特征，包括小型化、個人化、機器化的特征，因為隨著當前人工智能、工業機器的發展，可能很多企業機器人變得越來越多，而人在其中的作用越來越少。
第二個特征，企業的邊界產生了很大的變化。企業的邊界第一個實現了產和銷的合一，第二個實現了網狀的交融。以前我們認為企業是有一個比較高的壁壘，外面的企業很難進去，里面的資源也很難很好地和外面融通，但是現在里面和外面形成一個網狀的交融，所以邊界也變得更加模糊化和柔性化，剛才說的是組建和邊界。
第三個特征，從動態表現來看，時間的維度、便捷的維度，在企業的組織里面也是變得越來越重要，這時候企業就表現出來一種快閃化、自由化和流動化的特征。不像以往一些企業，基業常青，一個企業要做五年、十年、一百年。現在因為有了移動互聯網這種形式的出現，能夠讓企業，比如說針對某一個特定的市場，某一個特定的領域，可以很快地加入進去，很快抓住這個商機，占得相關的市場，但是當這個市場消失的時候，他們也會很快的從這個里面離開。所以這個企業實現快閃化，不需要做很長時間。
另外從靜態表現上來說，企業變得更加透明，更加開放，它的接口更加標準化。因為互聯網的出現，企業很難做到信息的不透明，因為我們發現現在很多哪怕薪酬，互聯網上也有很多專門針對企業的評價網站、薪酬網站，都可以讓人清楚看到這個企業目前薪酬福利是什么樣，發展的情況怎么樣，業務的水平怎么樣。所以想要去隱瞞，還不如透明化、開放化，能夠和我這個企業愿意去交流的這些人，提供一個比較標準化的結構，所以就很容易進行一些合作。剛開始說的是企業本身的一些特征。
第二個方面，互聯網的到來，讓企業和企業之間、企業內部之間的關系，也發生了很大的變化。第一就是企業所涉及的領域，它的產品領域更加聚集化，不像原來，我們經常說一個企業要很多元化，那現在如果說是一個單點的，就像剛才說的產品小組一樣，它針對某一款產品，這個產品針對某一個特定的領域，就一定要做到非常的專和精，才能保證它在市場的競爭力。
第二，市場的全球化。這個也很好理解，因為互聯網到來之后，我們任何一個產品可以在全球范圍內去觸及。然后，能夠和消費者產生一個互動，只要你的產品足夠好，他愿意去搜，總能在網上發現你的產品。
第三，服務的社交化。因為一般來說，我們企業的服務能力總是有限的，所以怎么樣能夠更好地和一些客戶進行互動？現在往往是采取一種社交化的手段，也就是我們經常說的粉絲經濟這樣一種方法。
另外，在內部企業的關系中，以前科層比較明顯，但是現在更多的是一種扁平化的組織，是一種去中心化的組織，還有是以知識為核心的一個組織。所以每個人在企業內成為某一方面的專家，成為一個知識人就非常重要，因為知識就是占領著這個企業內部層級的一個制高點。
從企業與企業外部之間的關系來看，我們發現第一個叫聯盟化，企業和企業之間一般是以聯盟的形式存在的，就是社會化協作的形式。你如果僅想靠一個企業把產業鏈從上到下，從左到右全部做到，這樣的時代基本已經一去不復返了。就像我們當年福特汽車廠一樣，從左邊推進來的全是鐵礦石，右邊出來的全是一個一個汽車，在這個里面究竟有些什么東西，它是很大的壁壘，所以我們經常說這個叫帝王。是的，在這個時候，這個企業就像是一個封閉的罐頭一樣，它不需要去跟外面有更多的接觸，但是現在互聯的到來，可以讓企業和企業之間更好地去交融。所以如果某一個企業還想把一個行業全部做下來的話，基本上這個企業肯定是等死了，所以是聯盟化。
第二個就是社群化，更多地跟社群相結合，也跟網商、商邦很好地對應。另外，還有共振化和合作化。所以整體來說企業的關系是變得更加復雜，更加多樣，不僅是內部，外部也一樣變得更加復雜更加多樣。但是可喜的是，因為我們比特世界不斷崛起（我們經常說世界是由比特和物質組成的），人類在互聯網出現以前，或者說信息技術革命以前，我們所有的技術發展基本上都是針對原子世界產生的，我們的每一個桌子，我們的電腦乃至我們的眼鏡，基本上都是由原子來組成的。那么現在就是比特的世界，信息的世界開始崛起。所以這一波創新創業浪潮，也是把握住了一個很好的機會。
我們看到跟互聯網相關的，跟信息相關的這些企業，呈現出一個結果，就是指數級的增加；種群的出現極大的爆發；規模有很大的遷移，從原來的一些傳統制造型或者說傳統的企業，大規模地遷移到互聯網上；實現了多樣的聚合。
究竟信息時代的組織模式應該是什么樣的，其實這些年不斷有專家學者以及企業家提出一些新的概念和思路。比如管理學家漢迪就在他的《工作和生活的未來》這本書中提到，未來是一種“三葉草”的組織，他用三葉草比企業，是由三個主要的系統工構成的，第一個就是專家系統，專家系統要解決3S組織，3S就是intelligence智慧、information信息、還有idea概念，就是我們這個核心的系統就是由專家系統構成，要有智慧、有信息、有思想，這是一個核心。另外的兩葉草是什么？一個是外包系統，就是包括一些組織、協調、服務的功能，還有另外一葉草就是人員流動系統，包括一些操作工、兼職工、臨時工，這樣的話整個三片草結合起來就能形成一個“三葉草”的組織。
彼得圣吉在《第五項修煉》里也提到要打造這種學習型的組織，他提出組織內部的所有人，應該共享信息，應該要有一個有頭腦的領導，要有一個新型的戰略。同時，他們倡導U型的理論，要求集體接受現在市場或者行業發生的一些變化，共同推進企業，共同思考企業未來的方向，以及現在和未來能夠搭接起的橋梁。就是倡導這個組織在紛繁變化的形勢之下，一定能夠很好地實現對外界環境的學習和內部內心的學習。
杰克韋爾奇很早就提出了叫“無邊界”的組織，也是信息技術的革命讓他意識到未來的企業其實是沒有邊界的，垂直的邊界、水平的邊界、外部的邊界和助理的邊界，他認為都是可以實現的。
經營之神稻盛和夫也提出阿米巴這樣的組織形式。
剛才是比較著名的，那這些年其實跟組織變革或者說新的組織形態相關的書籍也特別的多，比如說有本叫《部落》，說未來企業是一個部落的形式，還有眾包，也有阿米巴模式、海星模式，有輕公司，有混序，有共贏等等。我們看到了很多，回到理論上面，究竟企業的組織理論是怎么樣一步一步過來的，我們發現，在20世紀初到40年代基本上是管理學剛剛開始建立的時候，那時有泰勒的《科學管理理論》，這本書出來以后奠定了管理學的基礎。隨后法約爾寫出一般管理理論，韋伯提出了科層制的理論。到了目前為止，科層制的理論還是很大程度上影響了每個企業的發展。這“三座大山”形成了一個古典的組織理論。
隨著社會發展，從40年代到60年代，人們更多地意識到，其實不應該把一個企業僅僅當做一個機器，把每一個員工當做一個螺絲釘來看待，而是應該更多地回歸到人方面去，所以這時候梅奧就做了著名霍桑實驗，他提出企業內部人際關系對于企業的發展是非常重要的。馬斯洛提出了需求層次，把人的需求分成很多的層次，推導這個企業組織理論往前發展。后來我們提到雙因素的理論，X-Y理論，究竟人本性善還是性惡的這種討論，也對于企業的組織理論有很大的發展。
從60年代至今，信息社會之后，更多的針對企業組織的新思考也出來了，包括組織決策理論、組織系統理論、新制度理論、社會協作理論、組織文化理論、資源依賴理論等等。從社會的角度思考，從心理學角度思考，也逐漸進來了，錢德勒提出了企業成長理論，我個人認為這是比較大的創新，真正地把企業當做一個動物來看待，他提出了企業的生命曲線，誕生期、成長期、成熟期、消亡期、衰退期等等，他把企業當做一個生命來看待。另外我們發現，漢南提出組織生態理論，真正把組織當成一個生態系統來看，這是目前最新的一些理論創新。
回顧：商業組織結構進化
我們又回過頭去看，剛才只是說近100年的組織變革的發生，再往前看是不是還能找到一些什么思考，對于我們現在的一些組織的想法，那我們就回到了1940年往后出現H型控股公司、U型控股公司、M型控股公司等等。當然我們現在說的網絡組織和虛擬企業，是1980年以后出現的。再往前推，在1760年左右，就是一個大機器、大工廠，工業時代的出現，所以因為這樣的一種組織形態的出現，產生了科學管理這樣一種理論。在大企業工廠出現以前是什么，就是工廠手工業，再往前是家庭作坊，再往前是個人手工業，就是最早的分工形成的時候。在1940年前，所以我們這時候就叫古典企業，他基本上是按照生產操作層次來進行進化。
我個人覺得這個還是不夠過癮，還應該再往前去看，所以我們倒退到了從人類出現以來。確實，原始人類基本上是以一種群體的形式出現，慢慢有氏族的組織，有長老的組織，后來出現了奴隸，因為氏族和群落之間不斷戰爭，會吸收很多戰敗俘虜，慢慢變成奴隸，奴隸又經常會反抗，被反抗的奴隸主就遇到很多的麻煩，所以這時候簡單家庭組織形式就出現了。簡單家庭組織很像我們現在說的小組織，因為它也是一個比較穩固的家庭結構，所以當這種家庭組織出現之后，整個人類的組織結構形成了一個比較長時間的穩定期，一直到后來階級、國家、民族、政黨等等出現，到了現在家庭也還是整個社會基本的原細胞。
三、新元素
剛才說從理論的角度說，我們發現是有一些不同的階段。究竟信息社會這一輪，互聯網出現這一輪，對于企業組織會產生怎樣的變化呢？核心的東西是什么呢？我們不斷地思考。
技術元素
互聯網界非常有名的一個人叫凱文·凱利，他就提出了技術元素這個概念，其實是真正的回歸到核心，我個人也認為技術元素是一個推動社會進步，推動組織變革的很核心的元素。他提出，所有的生命都有擴展自己身體的行為，人對自身的擴展就是技術，擁有技術的人就是技術元素，就是一種第七類生命。凱文·凱利原來把生命歸結成六個種類，包括病毒、單細胞、多細胞的組織、真菌、植物，還有動物這樣六種，現在第七類的生命就是我們加入了技術的生命。
我們看技術確實是推動了整個社會進步和組織變革，從這些年技術創新的速度我們可以看到，第一波比如說從1785年開始，水利紡織的技術推動了整個社會的進步，持續了60年，逐漸進入一個低谷。這時候，第二波的技術創新，以蒸汽、鐵路、鋼鐵為代表的第二波技術創新從1845年開始，推動、促進整個社會的發展，這個浪潮持續了55年，然后逐漸的削弱。
到了第三個階段，由電力、化學和內燃機組成的第三波浪潮開始粉墨登場，這時候是1900年，差不多持續到50年代；第四波浪潮是石油、化工、電子和航空，從1950年開始到1990年，差不多40年；第五波就是數字網絡、軟件、新型媒體，一直到2020年差不多30年的時間都是第五波；再接下來，我們看到信息技術、生物技術、地球系統工程等等這樣一些新的波次不斷地出現。
剛才我提到，從60年到55年到50年到40到30年，這樣一個技術創新的浪潮不斷在縮短，而且它所帶來一個技術創新的速度和變革，對社會的產生影響也是不斷地提升。現在我們就處在一個不斷加快、不斷提升的臨界點，在我們有生之年，差不多到2045年的時候，人工智能全面超越人類的時候，那就將會出現一個全新的社會。
那我們還是回到原點，以前我們說一個組織最核心的生產要素是什么？是勞動力、土地、資本，還有企業家，基本上大家都是從這四個核心的生產要素去分析問題。但是現在我們要去看一個組織，需要加入一個新的元素，就是技術。從現在我們這個時代來講，更多的是信息是大數據，是大數據帶來一些數據的知識，還有很多創意，他們這種技術裹攜著非常多的新產業，不斷地向我們涌過來，包括我們現在提得非常多的物聯網、云計算、無線通信、人機接口、虛擬現實、細胞工程，還有包括3D打印、神經網絡、認知心理學、計算機、情感計算、太空探秘、人工智能、DNA計算等等，這些新的行業全部都在醞釀之中。
同時我們發現，互聯網的到來，對于傳統產業帶來了瘋狂顛覆，現在已經被很快解構和碎片化掉的企業，重塑的企業已經包括電信業、廣電業、金融業、傳媒業、零售業、交通業、餐飲業、旅游業。接下來我們發現慕課的出現，讓教育也在不斷進行新的變化。我非常有信心在不遠的將來，互聯網對制造業、房產，還有能源行業，形成一種全新的沖擊和解構，這些核心都是來自于這個核心的生產要素。
四、進化與生態
在這樣一種情況之下，企業是需要去進化的，需要去找到自己核心的位置所在，我們提到進化是一個生物學的概念。所以我們就說現在這個階段企業應該全面引入生態學、生物學的概念，去思考究竟企業的組織應該怎么樣去變革。一般說進化，我們認為包括基因的進化，還有表型的進化，表型的進化又包括行為的進化、結構的進化和功能的進化。
基因進化——互聯網精神
我們認為基因的進化可能更多的就是我們現在經常提到的互聯網精神，互聯網精神是和互聯網最基礎的這種拓撲結構是一脈相承的。因為互聯網的結構就是這樣沒有中心化的，然后對等的、聯網的這樣一種形態。所以導致了互聯網的精神也是這樣的平等，網狀沒有中心結點的，大家都不是一個層級結構，雖然有不同的點，但是有不同的權重，沒有任何一個點是絕對權威。同時互聯網的技術結構也決定了他內在的精神就是去中心化、分布式、平等和互動。
第二個互聯網就是它的精神開放，越開放你跟別人的連接就越多，連接越多你在互網絡中的價值有越大，個人跟企業的價值是由連接點的廣度和它所在的厚度所決定的。開放變成一種生存的必須，你如果不開放你就沒有辦法獲得更多的連接。
第三個要產生互動，而不是像原來我們經常說的一個人講完了，所有人只是去聽就好了，而是互聯網是真正可以形成互動的。
第四個就是快速的迭代，基本上我們看到互聯網上面創新都是從小處著眼，都是一些小微的創新，但是它能夠很快的迭代，不斷去拓展，去長大。然后形成一種更大的規模，所以我們現在看到的不管是微信也好，支付寶也好，淘寶也好，一開始都是一個很小微的創新，但是他在這個過程中，不斷地擴展，不斷地迭代，就形成了一個很大的規模。
第五個也就是最后一個精神，叫演化，演化不是計劃，不是說有幾個核心的人進行規劃，所有人只是聽我就可以了，而是不斷和環境去變化，內部不斷去涌現，去結合形成一種新的演化方式，它是逐漸優化的，逐漸接近一個更好的狀態。
基因進化---互聯網思維
基因進化這一部分，我們還說就是互聯網的思維，比如說現在企業經常要提到，你要想做互聯網，究竟是哪些思維呢？包括客戶的思維，體驗要至上；第二包括簡約的思維，企業要專注在一部分，少即是多；第三個是極致的思維，要打造讓用戶尖叫的產品；第四個是生態化的思維，就是剛才說的，要大規模的協作，不要想一個企業把所有的事情都做掉，要實現眾包的協作；第五個是大數據和平臺的思維，即便是小企業你要利用到大數據和平臺上面很多的數據，來幫助自己去進行思維的進化；最后一個是跨界的思維，我們經常說的風口上豬也會飛，其實就是在跨界中間的階段是有很多風口的，是有很多痛點，消費者的需求是沒有得到滿足的，所以在跨界的過程中，也可以很好的滿足人的需求。
基因進化---新商業文明
另外剛才說的一個是基因的進化，還有功能的進化和行為的進化，功能和行為進化，我們個人認為更多的就是商業模式的進化，我們現在說的比較多一個是生產變得更加柔性化，柔性化的生產；另一個是營銷變得更加個性化，個性化的營銷；還有，不要想著自己把所有的物流全部做完，要充分利用社會化物流，所以現在是社會化物流的階段，總體來說柔性化生產、個性化營銷和社會化物流，基本上全部都是由數據來進行底層支持。
互聯網的“進化史”
回到我們互聯網本身，互聯網也是有進化，就是從中國來說，大家對于互聯網的認識，尤其是對電子商務的認識，也是經歷了幾個比較大的階段。
1995年左右互聯網剛剛開始進入中國的時候，很多人認為互聯網就只是一個工具，幫助人能解決生活中相關的小問題就可以了，那個時候整個互聯網市場加起來也只有百億的量級。
到2003年的時候，隨著淘寶這樣一種網絡消費平臺、網絡零售平臺的出現，更多的企業把互聯網當做一個渠道，可以把原來積壓的貨物、賣不出去的貨物，在上面進行銷售。這個時候電子商務是一個逐漸崛起的過程，這時候互聯網差不多是在千億的量級。
2008年以后，淘寶的整個網絡零售的規模差不多是一千億，但是到了2012年的時候就已經超一萬億。在這個階段，整個互聯網對于整個網絡零售，對于社會消費品的影響已經逐漸增大，大家逐漸發現互聯網已經不僅僅是一個渠道，它已經變成一個非常重要的基礎設施了，這個基礎設施也包括云計算，包括大數據，包括社會化的物流，包括互聯網還有電子商務的平臺。在這個基礎設施上面，有很多新的事情可以去做，差不多互聯網的市場是一個萬億的量級，我們現在所處的階段，就是從萬億向十萬億的量級快速擴張，萬億就已經是非常大的量，到十萬億對于整個國民經濟的影響就非常巨大。所以，這個時候互聯網不僅僅是工具、渠道或者說基礎設施，而已經變成一個互聯網經濟體。
最近阿里巴巴也在提EWTO，將來全球的經濟會更加的融洽，更加的順暢，因為有互聯網，可以幫助海內外的商品更好地流動，所以EWTO是關于未來的一個創想。
再回到組織這個角度來說，剛才我們看到互聯網它這樣一步一步地發展，它是不斷地進化，走到現在。組織是不是也應該有跨越。我們就回到了剛才一開始說的人類組織的話題，我想再往前去推導一下，有了人類之后我們有了社群，但是再往前，在這個地球剛剛出現的時候，是不是有一些組織，一開始地球出現，幾億年之后有了有機分子，最早的一種組織形態，經過幾十億年出現了簡單的細胞，我們現在知道細胞是所有生命最基本的單元。簡單的細胞又成為了一種新的組織形式，它是在原來那種分子的形態上面進行大的跨越，簡單的細胞又經過了幾十億年變成了一個有核的細胞，它有新的跨越。再之后每過多少億年逐漸出現這種海綿體，有了有頜的魚，有了陸生動物，有了恐龍，有了始祖鳥，最終有了人類，每一步組織的變革都是在原有的基礎上，進行了比較大的聚合，然后形成了一種原來的組織所根本想都想不到的功能。
海綿體和有核細胞，舉一個簡單環節的例子，細胞它是很難想象到一個海鮮體能夠實現什么樣的功能，而這個海綿體就是由很多很多的細胞組成的，同樣有頜魚和海綿體之間也是同樣的。海綿體由很多細胞組成的，像海星一樣的，但是它可能沒有味覺，也沒有嗅覺，也沒有聽覺，但是有了有頜魚之后我們發現它很多細胞組成了視覺的細胞，組成了聽覺的細胞，組成了味覺的細胞，它是原來的組織所根本不能具備的一種功能出現了。
現在互聯網出現之后，我們人類全部都聯結在一起，是不是一個新的組織形態又出現了呢？如果從技術角度來看，我們發現確實也比較像。最早互聯網基本上是沒有網的，就是一個大型的機的形狀，一個大型計算機，很多人，我們叫大型機和傻終端，就圍繞大型機有一些任務，讓它去處理就可以。到了第二個階段，每個人有了自己的一臺PC機，但是PC機基本上不聯網。到了第三個階段，我們發現開始聯網了，互聯網把一些PC機以及PC機對面所代表的這個人，逐漸連接起來，而且互聯網是有很多機房，機房之間是沒有進行連通的。那我們現在所處的這個階段，云計算的年代，云幫助很多的小型機和終端進行很好得融合，大規模分布式的計算服務平臺也逐漸產生。
我們認為在下一個階段，就是云腦計算的時代將到來，這個時候全社會的通用的公共基礎設施會整個的聯合在一起，前端的接口會更加簡捷，應用會更加豐富，電器的模式也會出現，終端標準化的數據、交換、售賣機制、包括數據農場，交易所的模式都會出現。后端就是出現異構的云融合，產業的標準都出來了，沃爾瑪這種大型倉儲的模式也就出來了。
未來如果從組織角度來講，整個互聯網像一個大腦一樣，我們每一個人都是這個大腦控制下的神經細胞，其實清華大學劉峰教授之前也寫過一本書就叫《互聯網進化論》，里面也提到過未來的互聯網信息層，互聯網會形成一個類似大腦一樣的東西。現在我們經常會做互聯網的工作，包括音頻采集器、視頻采集器、水系統傳感器、土壤傳感性等等這些，就形成了我們聽覺、味覺、嗅覺、觸覺等等。
“互聯網+”帶來了什么？
那“互聯網+”究竟帶來了什么呢？我們要從一個深維的角度來看。就像過去人類一樣，從今天來看，我們是站在地平線，看到的世界都是平的，一個地一個省一個國都是經濟的。但是如果說從一個太空的角度去看，我們看到整個地球是一個圓的，原來平的那個世界不見了，其實如果說從一個新的維度去看，我們引入引力之后，我們發現黎曼空間看到的世界都是彎曲的。我想我們現在和互聯網這個大腦看到的基本上也是這樣一個差距，互聯網這個大腦能看到的世界肯定和我們看到的世界是不一樣的，而我們去理解它能看到什么世界，就能幫助我們的組織或者說我們的企業更好地變革，能夠更好地去適應這個社會的發展。那它比我們多看到什么，就是剛才看到的數據，是信息。
所以從企業的角度來說，現在的商業邏輯發生很大的翻轉。以前工業時代從運作邏輯來講，更多的強調線性的控制，我是一個中心，我要求對你們每一個人是有一種線性的控制，你們要符合我的要求；互聯網時代更多的是要求企業和企業是一種網狀的協同。
從全球的世界圖景來看，以前更多強調的是機械化的，簡單的機械化的系統觀，認為每一個企業都是一個機器，當時崇尚也是這種理性化的原則，要求鐘表流水線這樣一種嚴格的控制。但是現在我們不斷提生態化、生態系統，就是要接受這種生態系統這種“涌現、自組織”這樣一種普遍的存在。另外企業內部和外部多元多項的演化觀也要進入企業主的心態中。
第三個，從基礎法則來說，以前工業時代更多的是強調標準化，福特說，我不管你需要什么車，我只給你T型車，因為我給你標準化的產品，能夠讓我的成本壓到最低，然后也能夠讓你最低的價格能夠得到最基本的滿足；但是現在這種需求基本上都已經實現了。更多的尤其是80后90后代表的，他需要的是一種個性化的產品，所以這種個性化的原則導向的這種生產和消費，會對整個社會生活產生一種普遍的滲透。
第四個，從時間法則上來說，以前是同步化的，我們一個工廠是流水線的，所有的工人要在這個流水線的每一端同時開工，這樣的話，它統治、統攝、統一了工作和生活的步伐；但是現在就更加的彈性化，你看，互聯網公司的員工，經常就是背一個電腦，任何地方都可以成為自己工作、學習、生活的場景。SOHO的這種新的商業模式也不斷涌現，我們看到潘石屹的SOHO公司，為什么能夠始終賣出比其他的房地產公司更加的議價，就是因為他很好的契合了現在企業需要的基礎設施。
另外，從空間法則上來說，工業時代是中心化的，集中化的，實體空間要是高度細分的專業功能區，工作和學習和生活基本上都是分開的；但是信息時代就是要去中心化的，相對分散的工作、學習、生活，然后實體空間和虛擬空間交織成了一個無中心的全新的空間。
從分工法則上來說，工業時代是單向化的，從上到下；但是信息時代是多項化的。
從協作法則來說，工業時代更多的是集權化的決策，命令式的協調，要強調權力的作用，要非常強調計劃和執行，要進行一個分離，協調的時候更多以命令的形式來進行；但是信息時代的主要特點就是分布式的決策和社會化的自發協作，基本上要平等參與，要分布式分散化的自主決策，要進行大規模的社會化協作，另外“共享的平臺和多元的應用”這樣的形式打破了以往正式組織資產專用型的企業的邊界，而企業的資產變成更多的人可以使用，所以正式的組織就要逐漸變成開放的非正式的組織，更加的普遍化。
另外，企業的發展的法則，以前工業時代我們強調做大做強，一定要有大規模生產營銷組織，才能產生規模效應，才能把成本壓低，才能在市場上去發展，但是現在因為長尾市場這個活力已經被激發出來了，所以企業更多的關注在“柔弱微”這個角度，在營銷消費組織上做活比做強更重要，做強比做大要更重要，所以要更多地強調多品種的小批量的范圍的經濟。
這時候的企業組織其實很難說它是一種什么樣子，不像原來，基本上CEO下面幾個業務板塊很清晰，它肯定會更加的多樣化，多樣化最終就會形成一個生態系統的感覺。我們拿電子商務的生態系統和自然的生態系統進行對比之后，發現確實非常相似，不管是從多樣化，還是從結構層次，還是從復雜性，還是從其中每個個體的生存之道，都是適者生存、優勝劣汰這個角度來說，以及都是海量的體存在等等，都非常的相似。
單位
這個時候我們就提到企業要變成什么樣子，我覺得回歸到根源，就是我們要更多地關注到細胞的生存，我們知道這個世界上真正厲害的生物是什么？其實不是我們經常看到的那種很大型的動物，比如說鯨魚啊，恐龍啊，當然恐龍也已經滅亡了，那真正能夠對人類產生一次又一次威脅的就是微生物，就是病毒，就是細菌，他們對人類的這種改變和要求是我們以往很難去看到的。
我也查了一下微生物的數據，發現微生物的種類是非常繁多的，至少有10萬種以上，按照其結構化學組成及生活特性，也可以變成非常多的種類。僅僅從人的細胞內部來看，微生物的數量是人體細胞的10倍，整個宇宙恒星的數量加起來還不足人體內的微生物的數據，基本上是滄海一粟。也有一些生物學家測算，地球上微生物的總體量是1000的10次方，也就是1后面30個0。
其實同樣的概念，我們知道這個阿米巴，就是稻盛和夫經常提的組織形態，它其實就是一種變形蟲，變形蟲就是一種很典型的微生物。為什么我這塊強調微生物，就想說我們現在提小微企業，提大眾創業、萬眾創新，因為現在提供的這個環境，可以讓更小更微的這種形態很好地去發展，而且能夠很好地復制。我們知道，微生物最強的就是它的復制能力，你如果能找到一個很好的模式，將來你可以產生一種幾何量級的復制，就像淘寶上面的那些淘寶店，基本上是一個店開發好了，后續可能開發出很多類似的店鋪。
從互聯網這個角度來講，互聯網時代更多的強調個人，不管是互聯網時代還是移動互聯網時代，還是我們說的未來的DT時代，就更需要一些數據的管家，需要一些數據圍繞在每個人的周圍，針對每個人提供智能的服務，針對每一個人提供門戶的服務，針對每一個用戶有檔案有數據庫，有服務生態，有云端地球，有萬物互聯等等這樣的一種思路，全部都是圍繞每個人來展開，每個人就是這個細胞或者說這個微生物的內核，然后其它人可以進行一些相互的聚合，也可以不聚合，所以這時候自組織就顯得非常重要。
另外我們發現，微生物群體之內基本上是不分產銷的。所以未來五年，每一個企業產銷合一基本上是非常重要的一件事情，就像阿阿里巴巴的很多產品，它的第一批用戶就是整個阿里巴巴集團內部的員工在使用的過程不斷調整，不斷優化，推動這個生態系統或者說每款工具，每一款產品不斷往前發展，這時候產銷合一的作用就顯現出來了。
從電子商務生態系統上來講，也是有一個生態系統的發展這樣一個角色，一開始只是由網商和消費者這樣兩層，逐漸開始由交易平臺提供一些相關的服務，交易平臺網商和消費者形成一個比較穩固的結構關系，但是隨后發現更多的服務不是可以簡單去實現的，所以這時候引入了一個第三方的服務商，服務商可以很好的服務消費者、網商。這些年服務器發展得非常快，每年都以百分之好幾十的速度發展，數量也很快，總量也很快，再往前發展就發現引進的過程還是容納不了。所以現在整個生態系統又和整個國家的社會環境有了一個更深入的結合，包括法律環境、制度環境、服務環境等等。
舉一個例子，淘寶這個生態系統，如果說我們平時理解就是一個店鋪對一個消費者，這是比較簡單的，如果從生態系統的角度來理解，店鋪和消費者之間其實是有一個環節的，就是運營營銷這樣的一個環節。現在有大量的運營營銷的服務商進來，提供一些針對買家和賣家的服務，這是一個相關的市場。那我們發現，店鋪如果要把貨物賣給消費者，它后端還要有工廠去結合起來。店鋪和工廠怎么樣能夠進行很好的對接，這時候中間又有很多IT的服務商，供應鏈的服務商，也能夠進行一些很好的支持。這里面比如說代表性有富友軟件等等，提供IT的服務商，同時工廠把產品生產出來，它其實是可以直接發送到消費者端去的，因為不需要再通過店鋪來過這一手。在這個過程中，有很多物流服務商可以出現了，比如說Commercial Global這樣的一些公司，他就專門針對工廠把貨物直接送達消費者的手中。
運送的過程中，我們知道比較熟悉的四通一達這樣的公司也逐漸的出現了。另外，店鋪和消費者之間要解決信用的問題，像支付寶這樣的第三方的交易公司就出現了。店鋪和工廠之間要解決很好的供應鏈協同的問題，所以像辛巴達供應鏈這樣一種專門針對服裝供應鏈管理和服務的企業也不但地出現。
就是在這個過程中，現在還在不斷細分、不斷演化，這塊要引入一個生態觀。生態觀在這個演化過程中，總能找到自己的一個生態位，我們發現生態觀上面有生態位，就是你在某一個生態位上面是不是能站牢，就決定你這個種群是不是可以去生存下去。如果其他的一些生態上面有空間的話，就是我們經常說的可能叫風口，或者說從另外一個角度就叫結構洞，有結構洞的地方就是有需求的地方，也是有生態位的地方，也是心里有商機的地方，可以去分析得出來。
我們將電子商務服務業初步的分成四大類：一個叫基礎設施服務，包括一些物流快遞的服務，網上支付的服務，數據和云計算的服務；第二類包括一些公共的服務，包括信用認證的服務、教育文化的服務、行業協會的服務、會展的服務、法律的服務等等。另外在商家這一端，有代運營、營銷、數據分析、IT、外包相關的服務；在消費者端，有購物比較、購物工具、導購、穿搭、試穿等等相關的一些服務。其實每個服務都是我們現在這個階段企業所能把握、掌握的一個很好的商業結合點。電子商務整個交易服務就分成這幾大塊。
回到組織結構來講，我們剛才說了很多的例子，究竟組織未來以一個什么樣的方式能夠更好地和現在的整個社會經濟技術發展的方向結合？從我們的角度來講，我們提出了一個概念叫云端制，核心的理念就是平臺加個人理念。你現在如果說作為一個企業或者說作為一個組織，接下來的發展，原來那種法約爾提出的科層制、金字塔式的從上到下，一層一層分波的這形式，在這個時代要面臨激烈的競爭，甚至要被淘汰。
云端制所能提供的就是，一方面你要去做一個云（云就是平臺的意思），平臺究竟代表什么呢？平臺在最早的時候有地基，它是一個平臺，市場是一個平臺，舞臺也是一個平臺，我們就看得出來，平臺它其實有一些不同的理念在里面的，它包括平坦，要開放要自由要民主，要堅實可靠，還要有一種敬畏的心，因為最早我們發現一些祭壇，也是一種平臺，所以你如果去打造這樣一種平臺級的組織的話，你就是要懷有這樣一種精神。這里我個人認為最核心的一個精神，就是利他的精神，你如果想要去做平臺，那你就勢必要有搭舞臺的精神，要有做市場的精神，搭建整個市場的精神，要有去打基地的精神，能夠讓在你的平臺上面，真正地發揮，每個人能夠找到自己生命發展的尊嚴，還有個人的發展。要從這個角度來講。
所以，現在平臺級的市場，是一個比較重點的組織形態。當然，這塊現在來說競爭還是比較激烈。我個人認為，比較大規模的平臺，比如像淘寶這種零售的平臺，這個階段肯定是已經過去了，就像淘寶當時不會去做國家電網，或者去做國家自來水公司等等一樣的，因為那個階段已經過去。但是很多細分的平臺現在還是比較有機會。如果做平臺，希望關注點應該是在一些大規模上面，一些穩定性，要有強轉化，要針對一些特定的市場，要有利他的心態，要強調這種協同、去中心、多邊化的特征，這個是平臺。當然，平臺這個思路不僅僅是你專門做一個平臺型的企業，也可以把你現有的企業搭建成一個平臺，讓員工在上面去唱戲，就像我們剛才看到海爾、韓都衣舍或者華為、阿里一樣，都是讓員工成為一個一個的小前端。剛才說的是云或者說的是平臺這一端。
從另外一方面。我們就說是端這一塊，端更多的是以個人的形式進行聚合，它更多強調的是活力，強調的是碎片化，強調快速迭代，強調共生，強調群落，需求引領，自下而上，要有個性，要有體，驗要有互動。這個時候很像德魯克在早期的時候就提出未來的，人類要進入知識人的時代，每個人都要成為一個專家，成為一個達人，然后要有學習力、創新力、思維力、知識性、創造性和靈活性。這個時候就很像我們現在比較熟的褚時建，或者說我們不斷提的工匠精神，你如果說是做一款產品，就要聚焦要細化，要把自己的這個產品做好，不要想去做平臺的事情，因為平臺更多是要去做利他。你要去做產品的話，就是把自己細分的這塊做好，踏踏實實不斷地優化，哪怕是很小很小的一個產品和很小很小的一個市場，但是因為有了全球化的結合，所以肯定保證這個企業可以比較好的或者穩步的發展。
總的來說，就是一方面是要打造像端一樣的生態的理念，要關注你自身的進化，要關注種群，要關注自己企業和平臺之上其他企業之間的一種關系，更多地考慮細胞是怎么活的，怎么樣能夠很好地遺傳下去，怎么樣很好地找到自己的生態位，這是從云端制的這個“端”的角度來講。另外從“云”這個角度來講，它更多的就是做平臺，搭建好平臺之后，再往下發展，要把自己當成一個生態區來看待。這時候就要更多地強調生態平衡、生態保護、環境保護，保證這個生態內部能量和物質的輸入和輸出能夠基本相同，能夠保證相對平衡，能夠讓這個生態系統內生產者、消費者、分解者形成相對比較完整的營養結構，能夠讓自己在生態系統內的生物的個體數、生物量和生產能保持相對的恒定。另外，它要營造這個生態系統的一些可持續發展的理念，包括和諧的發展，包括倫理道德，相關的一些建筑。所以我們認為，總的來說云端制就是未來企業組織形態發展的一個比較關鍵的點。
