近來有兩件大事震動了企業界。
● 一個是堪稱企業經營標桿的美國GE公司(通用電氣公司)，爆出將被分拆為三家公司，分別在能源、醫療和航空領域獨立運營。曾被企業界奉為企業多元化樣板的GE公司，到底發生了什么？
● 另一個是曾經的中國科技領軍企業聯想集團，在被曝出9月30日提交科創板上市材料、旋即在10月8日自行終止的“一日游”劇情之后，又被網紅司馬南翻出聯想和中科院國資流失的舊案，一時間網上輿論洶涌。很多人都在問：這聯想到底是怎么了？
雖然是兩個完全不同產業背景的跨國公司，發展歷程也不一樣，但是在我看來，他們內在正在經歷著同樣的困境，我將之稱為企業的戰略內卷。
所謂企業戰略內卷，就是這些曾經輝煌一時的企業，正在經歷從從昔日戰略卓越到今天戰略平庸的階段，他們無力實現戰略突破，只是在原有戰略困境中消耗自身。
01、GE公司的戰略內卷
GE曾經是美國道瓊斯工業指數歷史最悠久的公司，是美國乃至全球電氣革命時代的標志性企業。尤其是在杰克·韋爾奇于1981年到2001年擔任CEO的20年間，GE公司從一家制造業企業成為了橫跨金融、制造、媒體的多元化產業集團，而且市值一度達到4000億美元，成為全球價值最高的企業。
韋爾奇的戰略模式
這一切當然歸于韋爾奇卓越的領導才能，以及他所塑造的卓越的企業戰略。韋爾奇時代GE的卓越戰略包含以下幾個內涵：
第一，用六西格瑪方式重塑從研發、生產到管理的卓越管理模式；
第二，突破制造業務的邊界，從服務業務中開發新的增長；
第三，打造GE的卓越人才體系，以克勞頓威爾培訓中心為核心，塑造業界聞名的CEO工廠模式；
第四，推出數一數二的戰略管理方式，讓所培養的卓越人才和形成的卓越管理體系用于實戰，并且用這個卓越成果檢驗GE的管理和人才能力。以上這四點已經形成了一個自洽的戰略體系。
第五，進一步拓展GE金融的業務。利用美國在上世紀90年代放松管制的時機進行兼并和擴張，將經過打磨成功的GE卓越管理模式、人才體系和戰略模式輸出到被兼并的企業當中。記得當時杰克·韋爾奇曾放出豪言：GE公司的管理和人才可以管理任何業務，并且將那些不好的業務進行再造。
這一戰略模式成功塑造了GE的企業帝國，它抓住了美國在那個時代金融擴張的趨勢，并且通過不斷的兼并和交易，完成了企業帝國的擴張。
伊梅爾特的戰略失當
當杰夫·伊梅爾特從杰克·韋爾奇手中接過GE權杖之后，也試圖做出新的戰略創新。但是在今天回首看來，成功的戰略創新并沒有發生。
在伊梅爾特手里，其戰略重點聚焦在兩類事情。
第一個就是繼續擴大GE金融的規模，進行更多的交易。
第二，延續GE技術公司的傳統，在傳統領域之內和邊界進行新的技術創新，最核心的就是收購阿爾斯通電力資產和進行工業互聯網的創新。
今天看來，這兩個大的戰略舉措都以失敗告終。從根源上說，源于其戰略視角的平庸和戰略運營的失當。為什么這樣說呢？
首先，在韋爾奇時代，GE金融的發展是以輸出自己的管理能力和利用廉價資本進行并購交易作為基礎的，最終將GE公司打造成了一家多元工業業務組合的企業。
這一模式也引得眾人效仿，目前最成功的另外一個樣板，應該就是美國的丹納赫公司。但是丹納赫也沒敢跨出他們熟悉的工業和生物醫藥領域，而韋爾奇憑借其卓越的管理才能，縱橫于完全不相干的多個領域，其成就可以說至今無人能出其右。
但是到了杰夫·伊梅爾特手里，他顯然高估了自身的管理能力，把這件事情搞砸了。
首先從資產負債率來說，交給伊梅爾特的GE金融，2001年的負債率僅為3.3%，而到2017年他離任的時候，GE金融的負債率高達54%。
這一高杠桿經營模式，讓GE金融在2008年的美國次貸危機中遭受重創，當時靠著美國政府提供的1350億美元信貸擔保，和伯克希爾哈薩維公司的30億美元借款，才勉強熬過難關。這一事件，一方面凸顯伊梅爾特對于金融業務近乎失控的管理，也反映出高杠桿模式已經為GE的業務安全埋下了巨大隱患。
之后有很多不為人知的事實，逐漸爆雷，包括高達150億美元的互利保險資金敞口的注銷，以及房地產股權業務的虧損。房地產交易動輒幾十億美元，在GE金融業務中的一個作用，是讓每個季度末的業績顯得好看一些。
所有這些，可以說都背離了GE公司進行多元化交易的初衷，使得金融交易成為GE公司最大的風險區域，并且的確也是讓公司經營背上了巨大的負擔。
在其他戰略領域，2015年11月年完成的106億美元對阿爾斯通電力的收購，可以說事與愿違，并沒有帶來GE公司所希望的在燃氣輪機發電和聯合循環發電領域的全球霸主地位。
正相反，這一交易違背了眾所周知的化石能源應該逐步逐步退出市場的歷史大趨勢。縱然天然氣發電是化石燃料中氮氧化物排放和二氧化碳排放最低的能源方式，但是隨著可再生能源成本大幅下降，天然氣發電的成本又居高不下，逐漸走向式微是大多數人的判斷。從今年美國投資機構大幅減少對該領域的投資就可見一斑。
可以說作為公司的最高決策者，伊梅爾特嚴重錯判了能源發展的趨勢，依舊以美國傳統能源思維判斷未來，結果壓錯了趨勢，也賭錯了GE能源的命運。
GE電力在完成阿爾斯通電力收購的2017年，利潤暴跌45%，并且嚴重動搖了市場信心，使得GE公司包括伊梅爾特在內的聲譽大為受損。
當然不能說GE公司沒有提出新的突破性的戰略。
2012年GE率先提出的工業互聯網戰略，就是試圖戰略突圍的關鍵舉措。
GE公司投入多達50億美元，在美國加州成立了工業互聯網軟件開發中心，試圖將自身轉型成為一家工業軟件公司。但是過于激進的舉措，過于緊迫的投資回報預期，使得一系列產品的推出并不符合當時市場的需要。
特別是試圖在GE這種多元工業領域的巨無霸企業內推行一套軟件解決方案，本身就會遭遇組織內部原有體系的阻礙。事實上，GE的工業互聯網軟件銷售收入一直沒有達成目標，2016年預期達成20億軟件銷售，最后以5億美元收場。
GE的戰略內卷因何發生
有人會說，難道GE公司在當時就沒有新的戰略機遇嗎？顯然不是這樣，GE航空和GE醫療依舊是盈利能力非常強的業務，在技術上也一直處于全球領先的地位。
但是作為一家多元化公司，GE能源和GE金融的潰敗，嚴重拖累了整個公司。以熱衷交易著稱的美國企業界，自然會構想將其拆分，而從丹納赫空降的勞倫斯·卡爾普，顯然在這次完成了分拆GE的任務。
有意思的是在分拆GE醫療之前，他將GE醫療最有前景的生物制藥業務，以214億美元的價格賣給了他的老東家丹納赫公司，目的是為了獲得GE公司周轉的現金。這次交易，包括隨后發生的GE照明的出售，都已經開始了GE大分拆的前奏。
回顧這個過程，令人感嘆的是伊梅爾特沒能將前任韋爾奇的卓越戰略發揚光大，他在繼承的過程中延續了那些已經不合時宜的戰略，并且處置失當。
他繼續在GE金融領域狂飆突進，在化石能源領域做不切實際的投資，他雖然也試圖用工業互聯網重塑這家公司，但是顯然他的管理和領導才能沒能駕馭好這一再造公司的歷史使命。想法很好，但是以草率了結。
從戰略視角，可以清晰地看到在韋爾奇時代的公司發展戰略是明確的，同時也是內在自洽的。而在伊梅爾特手中，其戰略輪廓是模糊的、冒進的，而且無法形成彼此支撐的閉環。它延續了韋爾奇的戰略，但是沒能突破它，卻將其戰略勢能完全耗盡，并且走向了反面。
這就是我們所說的GE的戰略內卷化。
02、聯想集團，更為嚴重的戰略內卷
聯想集團由柳傳志等企業家于上世紀80年代從中科院體系內成功創業，并在1994年上市，旋即在1996年成為了中國PC市場的龍頭。
01-曾經成功的雙模式戰略
當年的聯想趕上了中國 PC大發展的黃金時代，并且他們的“關系型”加“交易型”戰略模式，很好地解決了大客戶業務和門店零售業務的戰略交叉。
所謂“關系型模式”，這是聯想這種國內品牌企業所具的先天優勢，在大客戶拓展上占盡地利。而“交易型模式”更是讓聯想的門店遍布中國大江南北。一時間，將當時的全球PC翹楚IBM以及跟隨者惠普和戴爾打得抬不起頭來。
我記得在上世紀90年代，聯想公司的PC全國市場份額一度高達35%，雖然后來略有下降，但一直也在30%左右，到達了其鼎盛期。2000年時的聯想戰略出現了一些搖擺，試圖進行多元化嘗試，但因自身的運營經驗不足，加上面臨2003年的“IT冬天”，聯想迅速收手，重新回到PC主業。
這時碰到了一直想擺脫 PC業務負擔的IBM公司的出售邀約，于是用16.5億美元的代價（現金+股權+承擔負債），收購了IBM PC。
這一當時被稱為蛇吞象的舉動，業界很多專業人士并不看好。但是當時的聯想抓住了這一機遇，并且在IBM公司的配合和協助下，順利地完成了全球化的布局，從一家純粹的中國大陸PC制造商變成了覆蓋全球180個國家的全球玩家。
應該講在這個過程中，聯想的戰略是成功的，其布局和戰略雄心也堪為經典。
02-兩筆收購，走向戰略平庸
但是此后的聯想跨越了我們所說的戰略卓越期，開始步入戰略平庸期了，其標志就是2014年的兩筆并購交易。
2014年已經占據全球PC龍頭地位的聯想，手握巨額現金，開始尋找下一步的擴展領域和對象。于是他們完成了兩筆讓當時所有人都感到錯愕的交易，一個就是花費29億美元收購的連續兩年虧損的摩托羅拉手機業務。
要知道摩托羅拉這一昔日的移動領域的王者，在2011年已經被谷歌公司用125億美元的價格收購，將幾乎所有值錢的知識產權和專利剝離之后，谷歌公司出售了摩托的手機制造業務，而接手這一連續兩年虧損業務的就是聯想。記得收購當日，聯想的股價就暴跌了10%以上，第二天更是暴跌20.9%，說明市場并不看好聯想收購這一低價值的“垃圾”資產。
讓人不解的是，同一波操作在當年再次上演。
聯想在2014年下半年又斥資20億美元收購了IBM 低端x86服務器業務。當時的聯想位居全球服務器業務的三甲，試圖通過收購IBM低端服務器業務，擴大自身的市場份額。但是這個被IBM公司拋棄的“雞肋“業務，并沒有讓聯想服務器業務持續壯大。
這兩筆讓人看不懂的交易，讓人們意識到聯想公司的戰略可能出現了重大問題：聯想為什么要收購別人不要的低端資產？為什么讓自己扮演一個低端制造業運營的角色？
之后的聯想，就一直徘徊在爭奪全球PC第一或者第二名的固有戰略路徑上，不僅完美錯過了移動互聯網時代，同時也在云時代和人工智能時代等等領域沒有明顯建樹。今天的聯想，還是在PC等設備（今天被稱為智能設備）領域，沿著“貿工技”老路，做著品牌營銷和制造組裝的工作，至于核心技術方面，可以說無足輕重。
2021年9月30日，聯想提交的試圖重返科創板但又旋即撤回的招股說明書中，所申報的過去三年累計研發投入這一項，聯想的回答是337.58億元。如果我們將過去三年聯想的銷售額進行累算，即1.10萬億元人民幣，其研發投入僅為3%，這與科創板所要求的三年累計大于5%的底線，差距不小。與同期的華為每年研發投入超過營業收入的10%以上相比，更是不在一個量級。
03-戰略內卷，走向平庸
從經營結果看，聯想也變成了一家平庸的公司。
最新的2021年聯想財報中，聯想凈利潤為17.7億美元，收入607億美元，利潤率為2.9%。而同期，惠普公司的利潤率為6.3%，另外一位PC巨頭戴爾公司的利潤高達13.4%。同期的華為公司在遭受美國的嚴酷打壓制裁的情況下，凈利潤也高達10.2%。
今天司馬南引發的諸多國人對于聯想的詬病，很大程度上可能來自于一種情緒，那就是曾經如此卓越的聯想，今天變得如此平庸，并且在中國科技遭遇美國封堵的時候，似乎并沒有做出應有的戰略突破性的舉措，尤其是和華為相比，更有天壤之別。
在過去10年，聯想加快了國際化的步伐。在2013年的時候，聯想43%的業務在中國，而到2020年，中國業務僅占21%，而美洲業務成為占比32%的聯想最大的區域業務（見下圖）。
全球化的聯想規模上去了，但是技術投入和盈利能力卻乏善可陳。
更為讓人扼腕嘆息的是，全球化之后的聯想，是否充分利用抓住了中國經濟在轉型升級中提出的技術需求？與包括華為等一眾崛起的中國科技巨頭相比，是否錯失了用技術、投資和研發提升自己的“中國機會”？
在全球化攤大餅的過程里，讓自己變得平庸。如果說聯想的發展戰略有什么遺憾和錯失的話，這一從卓越到平庸的戰略內卷當屬最重要的部分。
03、GE和聯想戰略內卷的教訓
如果我們跳出GE和聯想的個案，從更普遍的意義來看一下企業是如何從戰略卓越進入戰略平庸的，應該有三個教訓讓我們汲取。
首先，企業過于固守自己成功的戰略，特別是當企業的接班人，接手他的創始人或者上一代留下的輝煌的戰略遺產的時候，無法審時度勢，開創屬于自己的戰略未來的話，就會步入這一陷阱。
伊梅爾特接手韋爾奇的輝煌，他沒有能夠在GE金融業務上審時度勢，實施謹慎的管理，而是盲目擴張，結果陷入到美國資本市場所制造的泡沫當中。同時，他喪失了在這一機遇期進行新的產業戰略重塑的機會。
雖然彼時伊梅爾特也曾經強調研發和科技創新的作用，試圖扭轉韋爾奇時代留下的過于關注金融投資的做法，但是他沒能夠為GE的下一代發展找到新的增長。
當他試圖用工業互聯網來重塑GE的時候，已經為時過晚。時至今日，工業互聯網也沒有創造突破性的盈利模式，倒是不斷風起云涌的新能源汽車和新能源革命，正在引領下一個巨量增長的時代。
第二個教訓，就是成功實施第一步戰略的企業要重新拉高戰略定位，否則就可能錯失未來，這在聯想身上尤其明顯。
PC業務的全球化讓聯想實現了從小做大，但是大并不意味著強，不斷并購被他人所遺棄的低端資產能帶來什么？在過去10年，無論是蔚為大觀的云計算，還是在中國急需的芯片研發、操作系統突破，或者各種應用系統的研發，聯想可以說幾無建樹。投資于別人放棄的低端資產，怎么可能點石成金？投資于未來，才能讓自己贏得未來。
第三點，如果企業發現自身的核心能力變得越來越模糊，一定要提早提高警惕。
韋爾奇時代的GE公司是一家以管理著稱的公司，他的人才培養模式，數一數二的戰略發展模式，以及對外運用金融工具進行橫向擴張的模式，都根植于它的卓越管理能力和源源不斷的領導人才供給。當這一紅利開始吃盡的時候，伊梅爾特并沒有為GE公司找到下一個增長的核心能力動力。即便在研發方面持續投入，例如在新一代航空發動機方面持續投入，也并沒有為集團化的GE公司帶來真正的增長利基。
具有全球化運營布局的聯想，今天只是在他人技術基礎上構建房屋而已，并沒有讓他人和自己信服的核心競爭力。即便想回到中國科創板市場，也是對自己這方面能力的欠缺欲言還止，顯得非常不自信。
沒有核心技術能力的科技企業，自然不會塑造出卓越的戰略，其戰略平庸化乃至內卷化也就成為必然之事。
