一般講華為，學華為戰略的都講華為的戰略方法論BLM（Business Leadership Model，業務領導力模型），或者DSTE流程（Develop Strategy To Execution 從戰略到執行）。華為內部資料也是大致如此，在許多華為的內部培訓材料中都會涉及BLM模型。
那么，BLM真有這么神奇的功效，它就是華為戰略的向導？
我認為不是的，BLM也就是一個做材料的模板而已，并不能對決策有很大的幫助。華為戰略的精髓是它的戰略思想，簡言之，BLM、DSTE是用來指導戰略部的員工如何寫材料的，華為的戰略思想是用來指導決策的。BLM、DSTE是戰略管理工具和流程，與決策關系不大，決策靠的是思想、原則以及決策者的見解。
1、什么是戰略？
人們說的戰略主要指較為重大的決策，它包括三個部分：第一，做什么，不做什么。如華為是否做汽車。第二，實現途徑。一旦決定做汽車，有收購、自研、合作等很多途徑，如何選擇？第三，節奏。很多做企業的都感慨，把握節奏比選擇賽道還重要，還難，因為把握節奏要在過程中做出很多選擇。
2、什么好的戰略？
華為前戰略部長方唯一概括的很好，他說好的戰略就是獲取訂單，不后悔。獲取訂單指的按照這個戰略干能夠獲取訂單，有能力把產品做出來，商業模式能跑通。不后悔，指過幾年之后復盤，不會說當初我要是如何如何就好了，因為決策是面向未來的，過幾年后悔說明當初考慮錯誤或者不夠周全。
方總還有一句補充，知道做不到等于不知道，或者知道做不到還不如不知道。方總的概括是比較典型的華為風格，企業必須做到，產生實際的結果才行，坐而論道那是學術研究。
3、華為的戰略階段
最大顆粒的劃分是兩個階段，從成立到2011年，20多年間主要是跟隨。這是中國企業乃至全球后發企業的普遍做法。2011年華為電信設備銷售超過了愛立信，成了電信設備行業的龍頭，并且這一年實質性的進入了手機行業，企業行業，開始了多元化擴張。從產品都經營模式都是同行未走過，或者已經失敗的路。
在任正非的講話中，2011年首次提到不確定性，2014年密集的提到不確定性，2016年總結出不確定性多路徑，多梯次探索，確定性飽和攻擊的中心思想。
就像絕大多數思想一樣，即是對現實實踐的總結，總結的好對實踐又有指導作用。如果能把這句話理解好了，領悟的透，對戰略的幫助極大，就算是華為也在不斷的深入理解，深化如何劃分確定性，不確定性，怎么樣多路徑探索，怎么樣飽和攻擊，尺度怎么掌握，等等。
4、華為經典戰略舉例
即使是跟隨時期，重大戰略選擇也是很多的，可以說一路走來，華為的戰略選擇多如牛毛，它基本上能夠涵蓋企業遇到的所有決策問題，我僅舉幾個例子說明。
輪子戰略，華為拓展海外市場其實是走了彎路的，因為面對未知的市場，你當初預計的市場并不一定能順利拓展，你也不知道哪壺水先燒開。所謂輪子戰略就是開著車去到處轉悠，哪個客戶愿意接待你，你就跟他談，爭取做成生意。因為當時你沒有太多的選擇，大多數企業拓展時都會遇到這樣的問題，你有你的計劃，自然另有計劃。好的戰略都是樸素、實用、深刻的。
借機孵卵，華為云計算拓展。這是一個非常經典的安排，在實現途徑和節奏把握上堪稱經典。從資源條件上說，華為做云計算非常困難。首先，它沒有相關技術積累，作為對比，互聯網公司都有技術積累，設備積累。其次，華為沒有任何客戶基礎。阿里有下面一堆電商客戶，阿里對他們的需求也非常熟悉，騰訊則有一堆游戲客戶，華為啥也沒有。即沒有客戶，也沒有技術，進入這樣的市場是極為困難的。除此之外，華為還要顧及它的客戶運營商也要進入云計算市場，華為做這個就是跟自己的客戶競爭，這個決策是很難做的。另外，華為還不是買一堆服務器向外出租，做重資產業務。
華為選擇的路線就是小股部隊嘗試，理解市場，時間點大概是阿里2009年推出云計算服務的兩年后。然后，鼓吹倡導私有云、混合云，私有云其實更像系統集成，都是大項目的方式展開，華為擅長打大項目，在這個過程中，逐漸補齊技術和應用，提升公有云服務的能力。前兩年，華為的公有云已經有了一定的競爭力。華為又做出了一個驚人的決定——停止私有云項目。不停止的話，是可以產生現金流，有項目做。但這種依賴又會讓大家攻打公有云市場的壓力不夠，自斷后路更有利于真正有意義的公有云項目推進。
如何再讀一下1998年發布的《華為基本法》，第一條就寫著：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”這真是抓住了事物的本質，是一個非常核心的指導思想。相當多的公司沒做好，其實是因為有退路，有依賴。假如你還是大學教授，去辦企業，大不了還是大學教授，能辦好企業的概率就非常低了。你的對手也是人，不傾其全力做好的可能性非常低。
現在華為云市場份額已經來到了中國第二，大概是阿里的一半，用不了幾年，戰略反攻必然開始……。華為云的節奏，時機安排的都非常合理，戰略思想的指導作用也非常明顯。
逆變市場，光伏逆變器……
烏龜追上龍飛船。手機策略……
鴻蒙——不可為而為之……
華為的經典戰略十分多，又十分精彩。
5、華為戰略的核心思想
華為戰略最核心的思想包括兩個：
第一個，不斷驅動公司由必然王國走向自由王國。任正非在1996年8月發表題為《勝負無定數，敢搏成七分》的講話中首次提出必然王國向自由王國過度。1998年頒布的基本法序言，任總寫的就是必然王國向自由王國過度，此后，經常提這個說法。
在1994年到2018年，任正非的200多篇講話中，有20次提到必然王國向自由王國過渡。
必然王國向自由王國過度的比較系統論述是毛主席在1964年周總理政府工作報告中的批示，大概500字左右。
我認為這是一個極其重要的思想。所謂必然王國就是規律總是起作用，但你不知道，于是導向一種必然。自由王國就是你已經知曉了規律，按著規律辦事，就沒有盲目性，效率就非常高，質量也好。
舉一個例子來說明這個問題。古人造船是不懂阿基米德定律的，更不懂流體力學，但它們都是實實在在的客觀規律。假如你要做很牛逼的船，懂阿基米德定律、流體力學就非常重要了。蓋房子也一樣，等等。
人類在認識自然規律方面已經非常厲害了。但商業只有造物部分是科學的。商業要競爭，要適配用戶需求，這些東西沒有定數，沒有成型的定律，要在實踐中摸索，你懂得多，是內行，彎路就少，容易成功。
華為戰略的第二個核心思想是實踐論。
在任正非的200多篇講話中，165處提到實踐，117處提到總結。可謂抓住了問題的精髓。生產斗爭不同于科學實驗，沒有完全成型的定律，所以要靠實踐摸索。
俗語說“秀才造反，十年不成”，孟子說盡信書則不如無書。知識分子從古至今都受一個讀書副產品的困擾，就是總以為瞄準才能開槍，大多數的生產斗爭是無法瞄準的，要通過開槍的方式瞄準。任正非早就深刻的領悟了這一點。
2020年11月25日，任正非在送別榮耀團隊上的講話有這樣一段：“我們曾經十數年的相處，我們近似嚴苛的管理，將你們一批天真浪漫年青的小知識分子改造成能艱苦奮斗的‘戰士’，過去我們有些方法過于生冷，對不起了。”
這段話是華為管理思想的精髓之一，華為干部管理有一個說法叫做把秀才訓練成士兵，把士兵訓練成英雄，然后，班長，將軍。華為人才成長模型七分實踐，二分輔導，一分培訓。
還有矛盾論，矛盾論的核心是抓住主要矛盾，解決矛盾要看清矛盾的主要方面。我的體悟是沒有一種方法和行動能夠識別抓住主要矛盾，不具備可操作性，此處略去不表。
6、戰略家的素質模型
我總結了五條：
? 知之為知之，不知為不知
? 科學思維，邏輯思維
? 不是賬房先生
? 洞察力、想象力
? 邁得開步，收得住心
“知之為知之，不知為不知，是知也。“是《論語》里面的話，淺的層面是態度問題，深的層面是哲學問題。維特根斯坦說凡是知道的要說清楚，不知道的要保持緘默。用于決策就是知道的東西要獨斷乾坤，不知道的要努力探索。決策錯誤很多都是因為不懂裝懂造成的，先解決態度層面的問題，再解決能力方面的問題。
科學思維，邏輯思維。華為的許多重要決策，環環相扣，有根有據。很多公司學華為，不知道前提和其中的邏輯，華為在自己的資料和表述中也沒有說清楚這個問題，于是，很多學習的人就掉坑里了。
不是賬房房先生。偉大的戰略決策絕對不是用計算機按出來的，賬房先生適合經營而不是戰略。
洞察力和想象力。立足現實，引領未來的能力。1998年，任正非在《我們應該向美國人學習什么？》中說：“尋找機會，抓住機會，是后進者的名言。創造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。”洞察力這個詞是任正非在2019年后講話中才出現的高頻詞，但它對戰略決策是十分重要的一種能力。
邁得開步，守得住心。戰略決策博的是概率，它必然會產生誤判和錯誤，如果沒有一定的誤判，那么一定會太保守而喪失了很多潛在的機會。所以，你會發現成大事的人被騙，失誤也是很多的，謹小慎微的人是邁不開步的，就不可能找到大機會。守得住心，就是不要太貪婪，2008年，任正非提出“灰度”這個概念，09年又發表“開放、妥協、灰度”講話，度不好把握，心中有這個意識，就會多角度的看問題。
7、制定一些基本原則
由于可能性太多，坑也太多，面對未來原則上都是未知的。那怎樣才能讓戰略相對正確呢？其方法就是要制定一些基本原則，這些原則可以約束公司的業務范圍和邊界，在能力圈附近做事就容易成功。
華為的原則包括聚焦、壓強、客戶、領先半步、雙輪驅動等。聚焦可以把范圍約束在能力圈附近，壓強原則投入巨大的力量就可以鑿穿打透，以客戶為中心讓做的事情時刻與市場需求對齊，不至于偏離太多等。
華為的這些原則已經成為戰略的指導思想，把決策約束在合理的邏輯上，這樣領導者容易做出相似的判斷，容易達成共識，容易把事情做成功。
8、通過自我批判修正錯誤
任正非在講話中有228處提到批判，其中自我批判有161處。決策總是會發生錯誤，人性本身有特別固執己見，維持當初的判斷。任正非說：“古人講每日三省吾身。我們每位干部都要經常反思，您的行為是不是合乎優秀的準則。只有自覺地改造自己，才會脫胎成佛。”
為了落實自我批判，華為有多種形式的自我批判活動。不斷的強調，開展活動，總有相當多的人將這種思想內化成自己的習慣，有相當多的人形成這種習慣就形成了一種勢能和氛圍，就成了文化。
9、能力和產品交替增長
不斷強調聚焦的華為成為業務范圍最廣闊的公司，很多人說華為的戰略是聚焦，從客觀結果來說肯定不是，愛立信一直耕耘移動設備市場，Intel一直沒有脫離計算機處理器，這才是客觀聚焦。
聚焦、壓強原則更像是一種戰術性的安排，而不是戰略選擇。
華為增長模式是能力和產品交替增長的。最早做程控交換機，掌握了電信設備硬件設計能力，打通了電信設備的銷售通路，然后利用這個通路做更多的電信設備。在中國區積累了比較厚實的家底，開赴海外。利用電信運營商渠道銷售手機，讓華為有了基本的手機能力，再學習拓展2C銷售渠道和銷售方式。當掌握了2C銷售之后，又可以做其它產品。當華為芯片制造被美國封殺之后，華為又拿出20美金提升軟件能力。
具備一定的條件做一件跳起來可以摸得到的事，在做事過程中，打造了新的能力，沉淀在公司，這種交替增長的模式非常扎實，所向披靡。
10、精神的力量
研究資本主義崛起的馬克斯韋伯在《新教倫理與資本主義精神》里寫道：“任何一項事業的背后，必然存在一種決定這項事業發展方向和命運的精神力量。”
華為有一種明顯的精神力量支持，構筑在精神之上的方法、技巧才能行穩致遠。
