業務領先模型(Business Leadership Model，簡稱“BLM”)是一個完整的、集合IBM百年經營智慧結晶的戰略執行力方法論。這個模型被華為公司不惜以3000萬重金引入，并結合公司實際情況做了定制化的調整。該模型幫助華為公司在每一個重要轉折點都做出了正確的抉擇，并逐步強化了自身的核心競爭力和差異化優勢，成就了今天的華為。

BLM模型不但可以幫助企業提升戰略規劃能力和組織執行能力，同時也能提升企業中高層管理干部的領導力。華為公司當時導入BLM的初衷也正是為了統一中高層管理者的戰略思維方法和框架，并提升這些人的領導力，因為管理者的領導力就是在制定戰略規劃并推動戰略執行的過程中逐步培養起來的。

BLM模型的圖示如下：

而華為在隨后實際使用這套工具的過程中，發現它是一套包容性很強的思維框架，它可以把之前制定戰略規劃所使用的各種工具如IPD(集成產品開發) 的MM（市場管理）、戰略解碼、戰略地圖、平衡計分卡等融入其中，并可以從公司戰略到業務單元戰略再到各職能體系的戰略統一使用這一種思維框架和戰略語言，于是在各大產品線和事業部制定SP(中長期戰略規劃，春季計劃)和BP(年度經營計劃，秋季計劃)時，各顯神通，把這套在IBM內部都只做為戰略議題研討和領導力提升的框架從各層面、各維度進行了定制化、工具化、實戰化，再一次淋漓盡致地體現了華為1998年從IBM引入IPD時的核心理念：先僵化、后優化、再固化，這也正是一位IBM顧問所說的華為可怕的“學習力”與“執行力”。

BLM業務領先模型看起來很復雜，其實我總結提煉了一下，該模型的核心就是“四把鑰匙”和“一把鑰匙環”，下面做一個簡要的介紹。

第一把鑰匙：感受到差距

對差距的識別和感知是業務領先的起點。企業的管理層只有在清楚意識到自身發展不達預期、或者業務發展遇到挑戰的時候，才會去重新審視自己戰略是否需要創新，以及自己的執行是否需要改進——這是差距之所以能成為領先的起點的原因，這也就是”差距“對企業發展的意義所在。

既然是“差”，就有一個減數和被減數的關系，因為只有被減數減去減數才會有差。在業務領先模型里，被減數是什么呢？就是戰略意圖，也就是愿景和目標，講的是企業想達到怎樣的高度；而減數是什么呢？減數就是今天已經取得的市場結果。未來的戰略目標減去今天的市場結果得到的差，就是面對未來所需要關閉的差距。

請你思考一下，什么情況下一個企業會沒有差距？在差距的公式里，如果被減數和減數的差異不大，那就不會有差，從而就不會產生不滿意，沒有不滿意企業自然就不會想方設法去改變，而是沿襲以前的作法。所以說一個有挑戰的被減數是讓企業產生差距的根本。沒有人會去懷疑已經達到的高度，唯一讓我們自己感到緊張和興奮的是追求一個更高目標。因此，領先的反義詞并不一定是明顯的落后，而往往是甘于平庸。

所以第一把鑰匙要求企業的全體管理干部都要有危機感、不滿足、富有野心，都意愿給自己的團隊定高收入、高利潤、高回報的目標，并且有不達目的誓不罷休的狠勁！2012年華為的營收達到2220億人民幣，超過了最大競爭對手愛立信，華為管理層沒有驕傲自滿，而是“狂妄“的提出了2020年再造四個華為達到1萬億的目標。

2018年，華為消費者BG營收達到500億美金，管理者野心勃勃的提出3年翻倍、5年翻兩倍的目標！

而現在來看這些野心基本上都是可能實現的。

任正非說：華為最危險的時候，不是外部打壓，而是華為的管理干部小富即安、驕傲自滿、不愿意去努力奮斗了。說的就是這個意思。所以BLM模型的第一把鑰匙要求企業的管理層要有危機感、有饑餓感、并且野心勃勃！而且我個人認為這是整個BLM模型中最重要和最關鍵的一把鑰匙！

第二把鑰匙：領先的戰略

領先的戰略就是在保持初心的前提下，永遠站在客戶和市場的角度，不斷反思“我們今天已經習以為常的業務設計，它的基本假設是不是發生了改變？”基本假設的具體問題可能是“目標客戶發生變化沒有？客戶偏好發生變化沒有？企業的利潤驅動因素發生變化沒有？”領先戰略最根本的是敢于跳出來看自己，敢于否定自己、敢于否定過去的成功模式，抗拒自己的“習以為常”。這個事情不容易做到，要做到不忘初心，不斷洞察市場，永遠保持反思和創新，才算是拿到第二把鑰匙。

第三把鑰匙：清晰的戰略解碼

戰略解碼就是通過可視化的方式，將企業的戰略轉化為全體員工可理解、可執行的行為的過程。戰略解碼也是將公司戰略重點進行清晰地描述，并轉化為具體行動的過程，是“化戰略為行動”的有效工具。戰略解碼同時還是一種工作方法，通過集成高管團隊的智慧，采用管理層集體研討的形式，對公司的愿景目標和戰略舉措達成共識，以員工能夠理解的形式清晰地描述出來，同時制定出相應的具體行動計劃，然后逐層分解責任到人，并在后面的執行過程中反復對照、質詢和提升的過程。

第四把鑰匙：高效的執行

高效執行的核心就是在執行過程中克服兩個慣性。

第一個慣性，資源投放的慣性。“執行”的困難首先體現在對關鍵優先事項的資源聚集上，我們知道現在企業里的多數資源大多放在對當前貢獻最大的成熟業務上，資源投放慣性最直接的表現就是：哪個業務規模大，哪里的資源就放得多。但實際上，企業最需要全力以赴、全神貫注的地方恰恰是不斷聚焦的戰略主航道。只有朝著自己選擇的主航道全力以赴，不斷沖鋒，才能獲得成功。

第二個慣性，管理機制與文化的慣性。體現在組織管理機制和文化資產的積累，不論是組織責、權、利的分配，還是組織人才的特點特征，以及沉淀下來的文化氛圍，這些都因為長期的積累而形成難以管理的慣性。這些慣性在企業高速成長期時都是助力，但一旦到轉型時，很多就成為阻力，所以“力出一孔，利出一孔”非常重要。

強有力的鑰匙環

剛才講了四把鑰匙，但是要將四把鑰匙串聯起來，需要一個強有力的鑰匙環，這就是企業的領導力和價值觀。這時候我們將面臨兩個考驗：

第一個是對領導力的考驗

識別差距的時候選擇跟誰比；決定戰略的時候有多強的自我批判；執行時選擇是向慣性屈服、讓大家都舒服，還是敢于面對矛盾和沖突、對利益格局進行調整改變、讓組織保持靈活和機敏。

第二個是對價值觀的考驗

組織在發展和變革中的凝聚力有多強，就像高速奔跑的列車，車廂的聯結如果不牢，就會一個個飛掉；或者為了車廂保持完整，就選擇停在原處——這兩種情況，都是在價值觀上出了問題。

只有匹配市場并且強有力的領導力和價值觀才能把四把鑰匙順暢的整合起來。

最后總結一下：華為BLM業務領先模型的核心就是“四把鑰匙”和“一把鑰匙環”。四把鑰匙是：感受到差距、領先的戰略、清晰的戰略解碼、高效的執行。一把鑰匙環就是：領導力和價值觀。而每一個部分都要通過對應的流程和工具包來實現。