--因為體驗，感受到“我善治木”的真義
一、譚木匠---“我善治木”
第一次接觸到譚木匠這個品牌是在飛機上，當時我起身在過道行走之際，見前排一位極其雅致的長發美女正在用一把黃楊木梳對著雅致的木質小鏡子，正在緩慢地梳理自己的頭發，情景相當的溫馨。也許是因為人的緣故，她當時手中那把梳子給我留下了極其深刻的印象。仔細辨認之下發現該木梳上有一個明顯的標志“譚木匠”。后來經過了解才知道譚木匠是一個品牌，是一家專做木梳、鏡子、木質飾品的公司品牌。
十七年前，譚傳華從“豬圈”起家，開始了他的木梳生產加工以及銷售的創業之路；漫漫長路的17年過程中，他創建了一個眾所周知的品牌“譚木匠”，旗下擁有856家加盟店，以“我善治木”而眾所周知；十七年后，譚木匠登陸港交所，資產一夜間增至6億元，成為億萬富翁，從而名揚天下。
無論怎樣，譚木匠品牌給了營銷界一個驚喜，一個可圈可點的經典案例。因篇幅所限，本文將從譚木匠通過渠道的有效布局和管理，將品牌和銷售融為一體，為客戶提供滿意的增值服務這個角度來為讀者進行針對性的剖析，并將譚木匠品牌通過其獨到的“不做廣告”也能成就大品牌的操作模式進行歸納和總結，以伺讀者。
1、因“塑”規避紅海，憑“木”勇闖藍海
“做小木梳，打造中國木梳最精致的產品”這個念頭也許譚傳華的無意之舉，也許是目光獨到和精準。當我們站在今天的位置回過頭來看的時候，譚木匠這個品牌創建的初期，譚傳華并沒有想那么多，也沒有詳細的戰略規劃和市場布局。而譚木匠這個品牌成功塑造恰恰符合了成功者的三個重要要素：
定位異常清晰：譚木匠從梳子的木材質入手，并以“純手工”制作的生產加工過程完成品牌的差異化定位，規避以塑料為質的梳子市場的過度競爭，并在該領域中做大做強。
客戶細分明確：選擇了時尚群體，利用中國傳統木梳的文化和使用具有保健的功效特點，大打情感牌，將一把小梳子可以面對老人、情人、男性、女性等不同的細分群體，將每一個細分小眾群體都做的風生水起。
品牌調性和定位完美吻合：從定位的角度看，將梳子牢牢地定在“我善治木”之上，從而對于先前的產品定位給予完美的解讀，充分彰顯聚焦法則的魅力；
上述三者，完成了一個品牌經典的STP組合詮釋，使得目標消費者只要接觸到“譚木匠”這個品牌，即可清晰的感受到品牌的調性，并在很短時間內理解該品牌，從而實現了體驗營銷過程中第一個環節---品牌認知環節。
2、渠道選擇的是“合作伙伴”，而非傳統分銷商模式
加盟連鎖，實現渠道差異化。譚傳華知道，若單純的采用大規模分銷模式，必須要要有大規模的制造能力和分銷能力，這樣才能降低成本和費用，否則很難和塑料梳子競爭。另外，譚木匠純手工制作的模式更是大大限制了大規模生產能力，這兩點原因使得譚傳華在選擇渠道分銷方式摒棄了傳統的分銷通路，而是采用了加盟連鎖，建立品牌專賣店的新渠道分銷模式。在這個價值鏈條中，譚木匠輸出的是品牌、產品和管理三個主要內容。在譚木匠的指導下，加盟連鎖店進行自負盈虧的經營活動。
渠道利益共享，風險共擔。當前“譚木匠”有856家加盟店，只有4家直營店，收入的絕大部分來自向加盟店銷售梳子、鏡子及其他裝飾品，譚木匠龐大的物流系統根據所有加盟店每天的銷售情況進行供應。從統計資料分析，加盟商的毛利率達到57%，而譚木匠的自身毛利率有是55%，在巨大的利益驅動下，加盟商只要配合廠家的市場行動就能掙到大錢，有效地規范了市場動作，這樣也就保證了在隨后的全國價格統一和市場規范管理上，譚木匠具有絕對的主導權。
利用信息化，實現消費者個性化定制。客戶的需求是市場唯一的發動機，通過各加盟商和客戶的溝通交流，客戶的需求會通過現代化的信息網絡體系快速提交到譚木匠總部，在最短的時間內完成該產品的個性化需求定制，送達消費者手中，滿足消費者需求。完成了消費者價值的提升，實現消費者讓渡價值的最大化。
通過這種渠道模式，譚木匠有效地完成了廠商職能分工，廠家專注于研發、生產而加盟商則專注于銷售和品牌傳播，有效的嫁接了加盟商的資源，在發展目標一致的前提下，風險共擔，利益共享，同舟共濟，打通了渠道效率，提高了加盟商的忠誠度，使得他們更加樂意去開發市場，管理市場，實現廠商價值一體化，極大調動了經銷商的積極性。
3、品牌傳播是典型的接觸點傳播方式
在國外成熟性市場的操作經驗而誕生的品牌傳播方法論是以電視廣告為尊的，言外之意，該指導思想下的必然選擇就是若想實現品牌的有效傳播則必須要有視頻廣告的支持，這其實是一個誤區。沒有視頻廣告的投入，照樣將小市場做出大品牌，譚木匠就是其中的經典中經典。
毋庸置疑的是，所有的品牌都是通過傳播而為消費者感知的。譚木匠沒有采用視頻傳播方式，從其傳播特點看屬于典型的“接觸點”傳播方式，其傳播的接觸點如下：
1) LOGO形象點：“我善治木”通過統一的品牌形象規劃，完成了品牌的消費者解讀；
2) 產品分類點：所有延伸出來的產品都聚焦在“木”這一核心賣點之下；
3) 銷售渠道聚焦點：通過渠道專一，培養消費者的購買行為，最終形成購買習慣；
4) 店面形象點：統一的加盟店形象裝飾，每一店中都有一“我善治木”的品牌解讀給消費者明確的品牌識別信號；
5) 產品陳列點：產品在加盟店中統一規劃布局，統一價格標示，突出品牌的品質，給消費者以品牌信任。
6) 業務員傳播點：專業化的講解和勸服，完成“同一個聲音說話”，給消費者以清晰的了解；
上述六點接觸點是消費者的視覺效果、聽覺效果、手接觸后所形成的綜合感受接觸點，在這些接觸點，消費者通過其在選購環境中認知、感受形成直接的品牌評價，最終形成采購決策。
最重要的是，若消費者感受到品牌的價值后，在獲得極大品牌認同和心理滿足后，將自發向其親朋好友介紹、推薦，從而完成了品牌的傳播過程，實現了價值鏈的自然驅動。這也是譚木匠之所以可以不用投入電視廣告也能塑造大品牌的根本原因。
二、譚木匠的營銷模式給我們的啟示
從上述分析中，只不過是通過消費者對品牌的體驗和感受這一角度分析而“窺其一斑”。譚木匠品牌給了我們極大的啟示在于在當今市場條件下，最能打動消費者的是其獲得的價值，而非廠家投入了多少廣告宣傳費用。因為其整個品牌傳播的方式是遵循品牌價值鏈的原理來實施的，該原理如下。
對于消費者而言，一個產品的好壞優劣、高低貴賤是通過其感官來感受后在大腦中形成的綜合評價造成的，這個過程成為消費者體驗。
從體驗感官分析，有視覺感官、聽覺感官、觸覺感官、嗅覺感官、味覺感官五大直接感受，這五大直接感受通過人類大腦的綜合分析形成邏輯性的判斷，從而對某一事物形成觀點或評價，這就是品牌評價的心理反應過程。
從營銷過程價值鏈分析，在完成了品牌的定位和規劃后，隨后的是品牌的傳播，以據營銷的過程環節，可以劃分為上游供應環節、研發設計生產環節、流通銷售環節和服務環節四大過程，每一個過程都是品牌的傳播點，并通過這些傳播點實施品牌的價值傳遞，讓消費者在購買過程、使用過程、服務過程等諸多關鍵點體驗感受品牌所帶來的額外價值，最終實現品牌價值鏈的傳遞過程。
在這個條件反射建立的過程中，若任何一個環節除了差錯，那么必定導致負面評價的出現，無論該品牌先前是如何的光輝燦爛，比如近期出現的豐田汽車“召回門”事件就非常具有典型性，豐田車號稱“有路就有豐田車”可謂車界的王者，但一旦讓消費者看到了產品的名不副實，那么立即回導致價值鏈條的崩潰。
對譚木匠品牌而言，能讓消費者感受到的價值接觸點是個性化的研發、純手工制作帶來的工藝體驗、高端的價格形象、固定而專業的銷售通路、快速的供貨時間等環節。譚木匠在這些關鍵點通過品牌傳播和消費者產生“品牌諧振”，體驗到品牌所帶來的“良材美質、尊貴形象、關愛體貼、柔情萬種”這種針對不同細分群體心理的額外價值，產生了購買的沖動！
三、對譚木匠品牌的憂慮
盡管失敗的理由千差萬別，但成功的理由卻驚人的雷同，那就是品牌要讓消費者感知并最終取得消費者的認同。從現在看，譚木匠是成功的，但從品牌長遠發展的眼光看，譚木匠尚有如下二點需要引起思考。
1、產品線太豐富，不利于品牌聚焦。該問題的反思可以通過簡單的心理反向測試來完成，即通過兩個問題的解答就可以找到答案。第一個問題是，“譚木匠品牌是什么產品？”第二個問題是“最貴木梳是什么品牌”。從筆者在寫字樓隨機調查的十組青年男女數據顯示，有10個人回答第一個問題答案核心概念是“木梳”，有九個人回答第二個問題是“譚木匠”。這也就意味著在譚木匠和木梳這兩個概念之間存在極大的相關性，即“譚木匠=木梳”，這本是譚木匠品牌的最成功的核心要素之一，因為可以通過這種將品牌名稱和產品品類高度相關實現了新品類的NO1甚至壟斷。
反過來思考，若譚木匠這個品牌下關聯品類繁多的產品時，這些產品固然可以為品牌帶來額外的價值增值，但同時也會帶來弱化“譚木匠=木梳”這個強關聯的品類影響力，從而間接削弱了品牌的價值，導致品牌延伸的陷阱。凡事都有兩面性，這種情況在日化界中的“霸王=防脫”和建材界“日豐=塑料管”這種品牌高度關聯的現象及其雷同。只有有限度的品牌延伸才具有真正的價值。畢竟消費者在購買的過程中是通過木梳來感受譚木匠這個的價值的，但是若譚木匠將不再僅僅是代表木梳這個品類的時候，該價值必然會被削弱，價格的增值空間勢必帶來影響。
2、與產品戰略相對應的品牌價值鏈擴張應協調。
“我善治木”是對“譚木匠”品牌的解釋和論證，也是意味著在木匠領域中是具有專業性的含義，但這層意思絕非會推論出凡事木匠活譚木匠都能干的結論，若如此那譚木匠這個品牌則危矣。因為，凡是意圖通吃天下，覆蓋所有消費者的品牌都將以失敗而告終。
從當前譚木匠的渠道布局看，核心店和旗艦店的加盟店已經開始有向家具進軍的企圖，這可能是譚木匠戰略轉型的重要舉措，在我看來，這也可能成功，但這個過程中最大的風險有二點。
1) 傳統業務體系和新業務體系間的沖突問題。譚木匠以不做廣告而著稱，其傳統品牌傳播方式乃是通過和消費者接觸的“關鍵點”來實現“點對點傳播”。這種傳播方式優點是節約費用，但缺點是傳播過程緩慢，品牌積累需要時間。若采用新的業務模式，尤其是在家具市場高成本的環境下，品牌新品類所面臨的新消費群體的教育需要強大的資源投入，才能實現快速傳播，這對于市值6個億規模的企業能否支撐需要時間來驗證。
2) 家具個性化的需求和手工制作的工藝品生產能力之間的矛盾問題。家具產業能帶來巨大的利潤，這毋庸置疑。若采用中低的價格切入則勢必要在規模上追求最大化，以期降低成本，參與競爭。從譚木匠的品牌調性和手工生產模式看，走的是高端價格路線，高的價格切入決定了需求用戶的數量不足，但同時也決定了銷售周期的延長。這和譚木匠傳統的“小產品，大利潤”通過與客戶物流、現金流、信息流短平快快速周轉，實現超級利潤的經營方式存在不同，需要解決這兩者間的矛盾。
當然，我如上的分析不過是個人觀點，期望在譚木匠在戰略轉型過程中能引起重視，我也衷心祝愿譚木匠能一番風順，蓬勃發展。畢竟譚木匠本身已經為我們帶來太多的驚喜和贊嘆，其品牌成功之路也同樣印證了“派克”之于筆，“耐克”之于運動鞋的真正含義。
譚木匠的經驗昭示著，小梳子完全可以成為大匠器！
