1. DDHL把BSC作為公司的戰(zhàn)略管理體系。DHL全球明晰了他們的長期戰(zhàn)略目標---要成為全球市場的市場領(lǐng)導(dǎo)者，并維持這個地位。然后，他們把公司的戰(zhàn)略目標細化為財務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個具體的領(lǐng)域。DHL意識到要達到這樣的目標，必須在客戶、流程及人員這三個角度設(shè)定具體的績效測評指標。他們意識到平衡記分卡的重要性。

2. DDHL中國將總部的指標根據(jù)中國的具體國情進行調(diào)整，然后再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個區(qū)域的地理、人文和經(jīng)濟發(fā)展水平的特點調(diào)整指標值。在這三個區(qū)域總部，指標化的戰(zhàn)略再次調(diào)整，然后向下級一共39個子公司擴散。

3. 由于有了這一整套BBSC的績效考評指標，DHL的管理層及時跟蹤并修正指標，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。DHL的39個分公司可能存在地區(qū)的差異，但評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標準可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。

4. DDHL中國把平衡計分卡和浮動薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會更多地關(guān)注公司與部門的績效，員工在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標去發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達到目標。

從這個案例我們學到了以下主要幾點：

1. 平衡計分卡方法使執(zhí)行層有機會在組織和戰(zhàn)略意圖達到一致

2. 平衡計分卡的目標必須根據(jù)中國的具體國情進行調(diào)整

3. 平衡計分卡系統(tǒng)能夠讓公司在績效考核與讓員工承擔責任方面發(fā)生本質(zhì)變化。這在很多公司中會涉及到巨大的文化變革，如果處理不當，則會帶來風險。

基于我們公司在中國多年實施BSC的經(jīng)驗,我在下面總結(jié)一下案例沒有提及的,但BSC實施時必須注意的幾點:

1. 我們認為平衡計分卡最大的益處之一在于，它不僅包括了其他三個角度，還把學習和成長也列為四個角度中的一個角度。在中國的親身經(jīng)歷告訴我們，學習和成長角度對任何公司成功執(zhí)行戰(zhàn)略都是至關(guān)重要的。平衡計分卡成功運用的關(guān)鍵就是把企業(yè)戰(zhàn)略和這個角度鏈接起來。這個案例沒有提到這個角度。

2. BBSC實施成功的關(guān)鍵在于其透明性。企業(yè)可以運用IT系統(tǒng)來保證每個員工都清楚公司與部門甚至個人的BSC目標,而且可以把人力資源的專員從繁瑣的手工操作解放出來。這樣的系統(tǒng),可以幫助管理者很容易地考察公司、部門和個人的績效表現(xiàn)，并及時采取措施，提高經(jīng)營業(yè)績和/或作必要的戰(zhàn)略調(diào)整。

3. 我們認為平衡計分卡必須與能力發(fā)展結(jié)合起來,,這樣,員工不僅注重硬性的指標,并且重視核心能力的發(fā)展,注重公司的文化。并且,能力發(fā)展對戰(zhàn)略的成功實施和績效改進至關(guān)重要。